GESTÃO DE PESSOAS
- Métodos e Planos de Ação -
Por Roberto Tavares D’Able e Silva
1. PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
1.1. PLANEJAMENTO DE RH
1.1.1. Proposta de aprimoramento
A Gestão de Pessoas deve em primeiro momento avaliar seus recursos atuais e estimar as necessidades futuras da organização por cada área distinta, de forma sistêmica (visão horizontal e vertical) e assim planejar junto com cada área suas ações de treinamento para capacitação, reconhecimento, suprimento de mão de obra qualificada e outros afim poder atender todas as possíveis demandas futuras da empresa, buscando atrair os melhores talentos e integrando a sua empresa.
Em segundo momento, iniciar seu plano de ação (anexo1) levantando as necessidades de pessoal identificando quais profissionais internos poderiam preencher as vagas; criar um “inventário” das qualificações, experiências, desempenho e potencial de cada profissional interno em busca de definir qual melhor estação de trabalho aquele profissional teria vocação e competência (conhecimento/habilidade/atitutes/valores/entornos), possibilitando obter uma visão mais abrangente e melhor para adequar quais necessidades de investimentos de cursos ou outros, criando um plano de desenvolvimento individual e assim minimizando tomadas de decisão por motivos do “efeito halo” (decisões em cima de fatos recentes), repercutindo na obtenção do objetivo da empresa e incentivando seus funcionários e minimizando o desconforto de fazer uma prova para concorrer a uma vaga, criando desta forma um backup de cada funcionário.
E por último, avaliar as metas e resultados esperados e alcançados, e em cima destes dados verificar quais pontos devem ser buscado melhorias possibilitando criar uma gestão autônoma de alta competência através de gestores Coach dando suporte e subsidio para a melhoria de competência dos funcionários e assim atingir os objetivos da empresa, tendo uma empresa enxuta muito qualificada em vez de muitos funcionários medianos .
1.2. RECRUTAMENTO
1.2.1. Proposta de aprimoramento
A proposta no recrutamento seria um recrutamento misto, oferecendo oportunidades ao funcionário interno que teria uma qualificação maior do que o cargo que executa, mas também aqueles candidatos externos que estão cheio de vontade de fazer a diferença na empresa e que “oxigenaria” a empresa.
Algumas profissões de nível superior a empresa não pode ter tempo treinando um novo candidato, ele já deveria ter expertises do mercado, um exemplo disto seria uma vaga na área de investimentos que a pessoa deve trabalhar com cenários futuros reais e não somente cenários universitários então seria importante não definir quais a únicas universidade serão aceitas e sim pedir certas experiências na área que a vaga necessite.
É importante que ao final de cada ano a fundação faça uma avaliação do seu processo de recrutamento, verificando índices como o número ou percentagem de cargos preenchidos permanecem por mais de 1 ano e estão satisfeitos aonde está alocados, qual percentual dos candidatos indicados tiveram um bom desempenho, análises de índices de absenteísmo e rotatividade.
1.3. SELEÇÃO
1.3.1. Proposta de aprimoramento
Para a seleção de candidatos para nível superior, em vez de iniciar a sua seleção externamente determinando em quais universidades o candidato deverá ser graduado, deve-se utilizar o critério do Coeficiente de Rendimento (CR) no final do curso do candidato a vaga. Para os demais níveis não modificar o método de filtragem externa.
Para iniciar a seleção interna, o Rh deverá verificar junto com o gestor da área onde existe a vaga, quais características da vaga em questão para poder definir quais requisitos deverão ter os candidatos:
- Execução da tarefa em si com pouco contato com outras pessoas:
Requisitos: Atenção concentrada, aptidão numérica, verbal e espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.
- Interdependência com outras tarefas:
Requisitos: Atenção abrangente e dispersa, visão sistêmica, facilidade de coordenação, resistência a frustração, Iniciativa própria.
- Interdependência com outras pessoas:
Requisitos: Facilidade com relacionamento interpessoal, colaboração, quociente emocional, liderança de pessoal, facilidade de comunicação.
Após está análise será possível adequar a pessoa ao cargo, gerando rapidez no ajustamento e facilidade na integração do novo empregado a suas novas funções, aumentando sua permanência na empresa, reduzindo a rotatividade, atingindo maior rendimento e produtividade ocasionando menores níveis de investimento e esforços em treinamento devido a facilidade de aprender as tarefas do cargo e melhorando o nível de relacionamento.
Após a avaliação do perfil desejado, deverá ser analisado na entrevista que deverá ser feita com o Rh, junto com o gestor da área onde a vaga será preenchida, as competência, vocações do candidato que poderá ser complementadas com testes, grafologia ou dinâmica de grupo, deixando a entrevista final com o diretor após selecionarem o candidato, evitando posicionamento discriminatório e anotando suas impressões imediatamente após a entrevista para não passar nada despercebido.
Para finalizar o processo deverá ser feito além do exame de saúde do candidato, ima investigação social afim de podermos ter a garantia de estar contratando uma pessoa idônea.
Para a melhoria do processo de seleção, deverá ser feito periodicamente uma avaliação no processo de seleção que deverá ser utilizado os indicadores de:
- Índices de rotatividade e absenteísmo;
- Rendimento e produtividade;
- Investimentos e esforços na qualificação.
1.4. ESTRUTURA DE CARGOS
1.4.1. Proposta de aprimoramento
Na estrutura de cargos, em relação aos requisitos básicos do cargo, para os níveis em que existe a necessidade de graduação, deverá ser exigida graduação na área em que o profissional desenvolverá suas atribuições, podendo continuar de forma mais segura a forma “desejável” para a experiência de 2 anos conforme o cargo apresentado.
Para a estrutura de cargo apresentada (Analista = área financeira), deverá ser delineada em uma das suas atribuições dar feedback as seus colaboradores diretos e indiretos interno, afim de melhorar os seus processos em menores tempos.
Apesar de demonstrar um modelo contingencial, deverá aplicar de forma concisa as 5 dimensões para gerar a satisfação intrínseco ao cargo, sendo: a variedade de cargos tornando um funcionário multifuncional podendo executar várias atividades diferentes e inovadores não prendendo a capacidade do profissional por 12 meses fazendo ele se tornar mais responsáveis para a obtenção dos objetivos da organização; possibilitar autonomia para planejar e programar a execução de seu trabalho sendo mais participativo nas ações de melhoria da empresa não ficando preso a autorização de um chefe que deveria ser um coach; ter conhecimento amplo da sua tarefa e suas interdependências e como mencionado anteriormente ter feedbacks contínuos com maior clareza em menores espaços de tempo para ter interação de todos afim de obter correções mais rápidas em todos os processos.
A melhoria da estrutura de cargos deverá ser mais ampla, possibilitando dar liberdade para execução de serviços mais autônomos. Abaixo uma apresentação de uma estrutura mais contingencial:
Cargo: ANALISTA – ÁREA DE ATUAÇÃO: FINANÇAS
Missão do Cargo:
• Prestar suporte técnico em sua área de atuação, por meio do planejamento, organização, execução e controle de atividades relacionadas à gestão técnica de informações, programas, processos e resultados, visando garantir o efetivo funcionamento da Entidade.
Atribuições:
• Preparar, conduzir, atualizar e acompanhar os processos técnicos e os processos de pagamento de sua área de atuação.
• Elaborar relatórios e estatísticas pertinentes às suas atividades.
• Prestar atendimento direto a clientes internos e/ou externos.
• Acompanhar alterações da Legislação, visando à proposição de adequação dos procedimentos internos e a garantia do cumprimento dos dispositivos estatutários, normativos e regulamentares internos e externos aplicáveis à sua área de atuação.
• Emitir análises, críticas, laudos técnicos, correções, proposições e pareceres sobre processos e atividades.
• Dar autonomia para execução de serviços ligados a determinados cargos permitindo a pessoa ter maior flexibilidade em suas ações e responsabilidade na obtenção do objetivo da organização.
• Dar feedback a sua área de atuação assim como as áreas que tenha interligação as informações relativas a sua área dando maior clareza e interação de suas ações.
• Delegar poderes ampliando a área de atuação possibilitando maior participação e comprometimento pelos resultados da empresa.
• Permitir ao grupo participar no planejamento da área possibilitando buscar novas idéias aumentando o foco de todos em um único objetivo em sinergia com criatividade e rapidez.
• Cumprir e aplicar prazos, normas e procedimentos na execução dos processos, estruturas e guarda de ativos das carteiras de investimento.
• Executar processos, analisar dados e propor operações referentes a fluxo de caixa, investimento, processamento contábil, financeiro, fiscal e / ou tributário.
• Emitir, controlar e conferir dados e documentos referentes aos processos contábeis, financeiros, fiscais e tributários.
REQUISITOS BÁSICOS DO CARGO:
Nível superior completo na área de atuação do cargo. Desejável experiência mínima de 02 anos na área de atuação e cursos de qualificação.
A sua progressão funcional para uma promoção deverá ser mais curta, sendo três níveis de salário para cada nível de cargo, tornando mais interessante para o funcionário buscar uma progressão funcional.
O fato mais importante que deverá ser revisto é o tempo necessário para uma progressão de cargo, passando de doze meses para três meses, pois como salientado anteriormente não se deve “engessar” as competências de um profissional pois poderá fazê-lo se sentir desmotivado e ele querer ir para uma empresa que respeite sua capacitação. Deve-se permitir ao funcionário ter uma maior flexibilidade de suas ações afim dele poder oferecer através de suas competências, criatividade para focalizar e atingir os objetivos da organização com maior rapidez.
Vale ressaltar que apesar da fundação ter essas informações na intranet, deveria ser entregue ao funcionário no primeiro dia na função uma cópia de suas atribuições esperadas para exercer aquele determinado cargo.
1.5. RECOMPENSAS
1.5.1. Proposta de aprimoramento
O que poderia ser feito e fazer um percentual igualitário para gastos com estudos em cada nível (médio/superior/pós) a fim de poder fazer um crescimento vertical e não tão somente horizontal tentando somente igualar todos no mesmo padrão permitindo o desenvolvimento de todos, não estagnando aqueles que estão super qualificados para se desenvolver mais paralelamente a aqueles que estão começando a se qualificar.
Aplicar aumento salarial (acima da inflação) para o funcionário ter aumento real do seu salário nos acordos coletivos e não apenas reajustar nos dissídios.
Começar a utilizar as recompensas não financeiras, como exemplo o reconhecimento de suas ações, pois não existe custo nenhum em fazer um elogio, ou até recompensas focadas em desenvolvimento para pós-graduação, estágio no exterior, participação em feiras ou congressos, aumentar a liberdade e autonomia no trabalho entre outras.
1.6. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RESPONSABILIDADE SOCIAL
1.6.1. Proposta de aprimoramento
A qualidade de vida no ambiente organizacional deve iniciar com a preocupação nas dimensões físicas do seu colaborador (hábitos, comportamentos e estilos de vidas), emocional (motivando e possibilitando auto-estima), social (criando métodos de integração não só entre funcionários, mas com o meio ambiente), intelectual (estimulando a criatividade e ao auto-desenvolvimento através de um gestor coach), organizacional (através de estrutura e ambiência de trabalho saudável) e espiritual (éticas e valores).
O comprometimento dos funcionários para conseguir ter qualidade de vida no trabalho não deveria ser por imposição de normas, deveriam utilizar metas realistas negociadas com seus gerentes e com recompensas nos atingimentos destas metas, não buscando obter mais do que cada um pode fazer, conseguindo desta forma um comprometimentos de todos os participantes e tornando mais sólida a confiança do gerente com o subordinado e vice versa.
Em relação à saúde ocupacional deveriam utilizar um ambiente psicológico mais adequado através de atividades motivadoras e gestão participativa.
Deve haver em relação a segurança no trabalho,uma preocupação com o todo, como exemplo fazer simulações contra incêndio, palestras informativas mais interessantes e conscientizadoras da importância deste assunto, afim de atrair os funcionários a participar como, podendo inclusive criar mini curso de primeiros socorros ou uma equipe de brigada de incêndio.
Poderia criar uma empresa mais solidária, com mais responsabilidade social implementando ações com pouco investimento como exemplo de cobertores ou sem nenhum investimento como doações de roupas, coleta de sangue nos períodos de falta de sangue (Carnaval, Final de ano,...), ou até ir as praias fazer recolhimentos de sacolas plásticas pelos funcionários e não simplesmente pequenas doações de vendas de cartuchos anualmente.
Pode inclusive criar um balanço social onde serão informadas quais ações foram executadas no ano e quais os valores gastos com as respectivas ações, demonstrando que a fundação é uma organização que possui ação de cidadania.
1.7. Treinamento e Desenvolvimento
1.7.1. Proposta de aprimoramento.
O Planejamento de T&D deve ser feito através de 4 fases em circulo, que após passar pelas 4 fases, será feito o levantamento de novas necessidades de forma contínua:
1.º - Fazer o Levantamento das Necessidades de T&D através de indicadores de desempenho (metas reais alcançadas como aumento da produtividade, qualidade, custos, tempo ou redução e não apenas auto-avaliação anual) e a verbalização das necessidades que o funcionário informa, não utilizando apenas a visão futura da organização.
2.º - Criar uma Programação identificando o treinando (que deverá estar motivado a aprender), definindo o objetivo do curso, métodos (presencial, interno ou à distância), conteúdo, carga horária, que será específico conforme a necessidade, a fim de adequar a melhor forma para o T&D do funcionário.
3.º - Na Execução, poderá ser feito de várias formas, que poderá ser através de Cursos externos possibilitando conhecer casos de outras empresas através de outros alunos, e-learning com aprendizado a longa distância para funcionários que não podem se ausentar da empresa constantemente como exemplo diretores, rotação de cargos ou simulações de situações.
4.º - Na Avaliação de Desempenho, deverá ser observado o retorno do investimento. Verificará após 90 dias do término do T&D com a chefia e o empregado se os objetivos da programação foram atingidos.
Não importa se é Treinamento para melhoria da execução do serviço que já executa ou o Desenvolvimento para execução de novos serviços atuais ou futuros, ao final do curso deverá apresentar uma proposta de melhoria para organização e ministrar uma palestra sobre os assuntos aprendidos, a fim de poder compartilhar o conhecimento para a equipe em que ele trabalha.
1.8. GESTÃO DE DESEMPENHO
1.8.1. Proposta de aprimoramento
A fundação deve buscar o equilíbrio entre o foco em pessoas e a ênfase em resultados para identificar o profissional com desempenho superior, aquele que traz resultados significativos para a empresa e que não deveria ser “perdido” em uma função ou setor incompatível, mapeando as competências de seus funcionários para alinhá-los aos cargos, de modo que seja possível saber quais as competências essenciais para a fundação atingir seus objetivos.
Deve-se iniciar após este mapeamento, um planejamento estratégico de metas que deverá ser discutida e de acordo com ambos os lados (gestor e subordinado) e utilizar esta gestão de desempenho de metas por resultados fazendo o acompanhamento para correção de erros no momento que acontecer possibilitando avaliar no final do processo de uma forma mais justa evitando o efeito “halo” e assim podendo fazer as recompensas pelo atingimento destas metas de forma correta aos merecedores. O gestor desta forma incentiva o seu colaborador a ser responsável também pelo atingimento das metas e pela sua recompensam evitando que o coordenador esteja sempre cobrando seus serviços, possibilitando uma margem de liberdade para atingir aquela meta, evitando atritos e desconforto na equipe, podendo comparar as metas reais e alcançadas além das avaliações sobre expectativas de carreira possibilitando indicar um desenvolvimento pessoal com um programa de sucessão e acompanhamento deste crescimento individualmente.
Para que as ações para o desenvolvimento de pessoal seja eficaz torna-se necessário ser feito uma análise através de tabelas (conforme anexo) para que a partir da análise da composição dos recursos humanos existentes na empresa, facilite a visualização para o desenvolvimento de pessoal. Esta tabela deverá conter as informações em relação a avaliação de seus subordinados em relação ao desempenho no cargo atual e o grau de potencial dos indivíduos dentro da organização. (anexo 8)
Ao indicar o desempenho no cargo atual dos avaliadores poderão optar por uma das 5 alternativas que retratam a posição de seus subordinados. É importante, no momento da indicação, analisar a constância de desempenho nos últimos 2 anos, procurando, dessa forma, evitar que apenas fatos recentes, positivos ou negativos, influenciem na escolha da alternativa.
Os avaliadores poderão utilizar-se do formulário de "Avaliação de Desempenho" (Anexos 6 e 7) para ajudá-los a refletir sobre o melhor posicionamento do avaliado.
1.9. BIBLIOGRAFIAS E FONTES DE CONSULTAS
SITES
www.sato.adm.br/rh/planejamento_estrategico_de_recu.htm
www.eletros.com.br
LIVROS
Comportamento Organizacional. Robbins, Stephen P.
1.10. ANEXOS = PLANOS DE AÇÃO
PLANOS DE AÇÃO DE: recrutamento e seleção, integração, mudança cultural da empresa, alterações estruturais, alterações no processo decisório, definição de estilos de liderança, revisão dos benefícios concedidos, revisão das faixas salariais e outros.
ANEXO I ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ÁREA DE NEGÓCIO:
Relacionar os problemas que certamente ocorrerão no ambiente externo da empresa, no campo da administração de recursos humanos, durante o período, tais como: problemas sindicais, interferência do governo, pressões da sociedade, pressões das demais empresas (salários, benefícios, etc.)
ANEXO II ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH ÁREA DE NEGÓCIO:
Relacionar os problemas que poderão ocorrer durante o ciclo de planejamento, quanto aos recursos humanos, tais como: conflitos interpessoais, desintegração gerencial, capacitação gerencial, problemas de comunicação, falhas no processo decisório, problemas que poderão advir com a crescente participação dos empregados, problemas de fixação dos empregados na empresa, crescente descomprometimento das chefias e gerências com a organização.
ANEXO III NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH ÁREA DE NEGÓCIO:
Relacionar todos os itens do Plano Estratégico sobre os quais, que direta ou indiretamente, devem-se tomar ações no campo da Administração de Recursos Humanos, para que os objetivos organizacionais possam ser atingidos na sua plenitude, tais como: alterações tecnológicas, novos empreendimentos, diversificação de produtos, aquisição de novos negócios, mudanças organizacionais.
ANEXO IV DESCRIÇÃO DE CARGO ÁREA DE NEGÓCIO:
IDENTIFICAÇÃO:
Cargo:
Local:
Diretoria/Superintendência:
Departamento:
Divisão:
Setor:
1. ATIVIDADES:
Indicar as tarefas essenciais que são desenvolvidas no cargo, colocando-as em ordem decrescente de importância.
2. RESULTADOS ESPERADOS:
2.1. Quais os resultados esperados no desempenho das atribuições ?
2.2. De que forma o superior imediato dispõe para verificar o atingimento dos resultados descritos acima ?
3. RESPONSABILIDADES:
3.1. É de responsabilidade do cargo a supervisão de funcionários direta e indireta, funcional e administrativa ? Especificar:
3.2. É de responsabilidade pessoal: equipamentos, ferramentas, materiais, verbas, bens da Cia., aprovação de compras, orçamentos, etc.
3.3. Tem acesso a dados confidenciais ? Especificar os tipos.
3.4. Na execução do trabalho há possibilidade de ocorrerem enganos ? Quais são esses enganos e as possíveis conseqüências ?
4. CONTATOS
O cargo exige contatos externos e/ou internos ? Especificar a finalidade.
5. COLABORAÇÃO:
5.1. Indicar os órgãos do Grupo, Organizações, Entidades, etc., dos quais recebe colaboração para a execução do trabalho e mencionar o tipo da mesma.
5.2. Indicar os órgãos do Grupo, Organizações, Entidades, etc., aos quais presta colaboração e mencionar o tipo da mesma.
6. REQUISITOS BÁSICOS:
6.1. Qual o nível mínimo de escolaridade necessário para o desempenho das atribuições ? Há necessidade de cursos complementares ? Quais ?
6.2. Qual o tempo mínimo de experiência necessário para o desempenho satisfatório das tarefas ?
6.3. A experiência pode ser adquirida no exercício de outros cargos ? Quais ?
6.4. Dar a graduação dos requisitos relacionados abaixo, segundo as exigências do cargo. Para isso, utilizar a seguinte tabela:
A => exigido em nível muito elevado - essencial
B => exigido em nível médio
C => exigido em nível mínimo
D => não exigido. Dispensável.
REQUISITOS NÍVEL EXIGIDO
PERCEPTIVO A B C D
discriminação visual
percepção de relações espaciais
percepção de detalhes
APTIDÕES A B C D
memória visual
memória numérica
atenção concentrada
raciocínio lógico
raciocínio abstrato
fluência verbal
habilidade numérica
MENTAIS A B C D
capacidade de organização
capacidade de planejamento
capacidade de análise
capacidade de síntese
capacidade de crítica
PERSONALIDADE A B C D
adaptabilidade
controle emocional
capacidade de cooperação
iniciativa
relacionamento interpessoal
liderança
criatividade
objetividade
persistência
persuasão
desembaraço
resistência à fadiga mental
resistência à frustração
resistência à monotonia
APROVAÇÃO: SUPERIOR IMEDIATO
DATA: OCUPANTE DO CARGO
DATA:
ANEXO V CADASTRO PLANEJAMENTO RH ÁREA DE NEGÓCIO:
EMPRESA:
1. DADOS PESSOAIS:
nome:
data do nascimento:
estado civil:
nº dependentes:
naturalidade:
2. SITUAÇÃO FUNCIONAL:
diretoria:
gerência/divisão:
setor:
local:
data admissão:
cargo atual: a partir de:
3. HISTÓRICO EDUCACIONAL:
curso completo incompleto em curso estabelecimento
2º Grau
Superior
Pós-Graduação/Especialização
Outros cursos
IDIOMAS CONVERSAÇÃO LEITURA ESCRITA
4. DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL:
4.1. EMPRESAS ANTERIORES:
Nome da empresa:
Cargo:
Tempo:
Nome da empresa:
Cargo:
Tempo:
PROJETOS DESENVOLVIDOS:
RESPONSABILIDADES DO CARGO (TAREFAS):
HABILIDADES EXIGIDAS E/OU UTILIZADAS:
4.2. EMPREGO ATUAL:
CARGOS (NÃO INCLUIR O ATUAL)
Cargo:
Divisão/setor:
Local:
Tempo:
Cargo:
Divisão/setor:
Local:
Tempo:
Cargo:
Divisão/setor:
Local:
Tempo:
Principais tarefa desenvolvidas:
Quais considera ter desempenhado melhor ? Justifique:
NO CARGO ATUAL:
PROJETOS DESENVOLVIDOS:
PROJETOS À DESENVOLVER:
Responsabilidade do cargo (tarefas):
Habilidades exigidas e/ou utilizadas:
5. EXPECTATIVA PROFISSIONAL:
Quais suas expectativas de carreira na empresa ?
Cite as habilidades/requisitos que acredita serem necessários para a realização dessas expectativas:
6. MOBILIDADE:
Aceita viajar a serviço da empresa ?
Aceita ser transferido para outra cidade ?
Locais de preferência:
Por quanto tempo ?
Preenchido por:
Revisado por:
Assinaturas:
ANEXO VI AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (definição de metas) ÁREA DE NEGÓCIO:
IDENTIFICAÇÃO:
Nome:
Cargo:
Depto.:
Local:
INSTRUÇÕES:
1. Definir as metas com o subordinado previamente.
2. Fazer a avaliação com o subordinado comparando o real com o planejado (metas x resultados).
3. Este formulário ajudará no preenchimento dos quadrantes.
METAS PARA O PRÓXIMO PERÍODO RESULTADOS ATINGIDOS
Relacionar as metas que o subordinado se propõe a atingir, de forma clara e quantificada de preferência, e respectivos prazos. Este espaço vai sendo preenchido durante o ano após a realização dos trabalhos. No final d período, utiliza-se como instrumento auxiliar para avaliar o funcionário.
ANEXO VII AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (escalas gráficas) ÁREA DE NEGÓCIO:
IDENTIFICAÇÃO:
Nome:
Cargo:
Diretoria:
INSTRUÇÕES:
1. Este instrumento contém alguns fatores que ajudarão o avaliador a refletir sobre seus subordinados. Esta forma de avaliação não pretende tomar lugar do julgamento do próprio avaliador, mas auxiliá-lo na estruturação do seu natural processo de pensamento.
2. É importante a identificação de outros fatores que poderiam ser agregados aos relacionados abaixo.
3. Na coluna "GRAU" classifique o avaliado em cada um dos fatores, conforme a seguinte graduação:
a) Insatisfatório
b) Satisfatório
c) Bom
d) Muito bom
e) Excepcional
4. Classifique na coluna "PESO" o grau de importância de cada fator em relação ao cargo avaliado:
a) Irrelevante
b) Pouco importante
c) Importante
d) Muito importante
5. Ao terminar a avaliação, indique o conceito geral do avaliado seguindo a mesma graduação do item 3.
6. Transcreva o CONCEITO GERAL para a RELAÇÃO DE DESEMPENHO/POTENCIAL (quadrantes) na coluna DESEMPENHO.
FATORES DE AVALIAÇÃO GRAU PESO
LIDERANÇA:
Forma pela qual se comporta na orientação e acompanhamento do subordinado em situações do trabalho
DEDICAÇÃO:
Nível de interesse demonstrado no desempenho de suas funções dentro da organização.
CONHECIMENTOS ADMINISTRATIVOS:
Aplicabilidade dos conhecimentos do avaliado em relação aos procedimentos administrativos da empresa.
OBTENÇÃO DE RESULTADOS:
Análise da capacidade e os meios utilizados para atingir os objetivos de acordo com as metas estabelecidas.
CONHECIMENTOS TÉCNICOS:
Domínio e utilização de conhecimentos técnicos exigidos para o cargo.
RELACIONAMENTO:
Capacidade em comunicar-se com:
a) seus subordinados
b) seus pares
c) seus superiores hierárquicos
ACEITAÇÃO DE NOVOS CONCEITOS:
Capacidade de aceitar situações novas e procurar adaptar-se a elas de forma produtiva.
Observações:
AVALIADOR: DATA: CONCEITO GERAL:
ANEXO VIII RELAÇÃO DESEMPENHO/POTENCIAL (quadrantes) ÁREA DE NEGÓCIO:
EMPRESA:
LOCAL:
ANO:
DIRETORIA:
GERÊNCIA:
POTENCIAL DESEMPENHO
A EXCEPCIONAL MUITO BOM BOM SATISFATÓRIO INSATISFATÓRIO
B
C
AVALIADO POR: CARGO: DATA: VISTO:
APROVADO POR: CARGO: DATA: VISTO:
ANEXO IX ENTREVISTA EXPECTATIVA DE CARREIRA ÁREA DE NEGÓCIO:
Nome:
Cargo:
Diretoria:
Depto.:
Local:
INSTRUÇÕES:
A área de Recursos Humanos deverá entrevistar o avaliado a cada 2 ou 3 anos para detectar suas expectativas de carreira na empresa.
RESUMO DA ENTREVISTA:
ANEXO X INDICAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL ÁREA DE NEGÓCIO:
Empresa:
Local:
Ano:
Diretoria:
Superintendência/Gerência:
Funcionário Avaliado:
Cargo:
INSTRUÇÕES:
Identifique o grau de promovibilidade que seu subordinado apresenta para ocupar outras posições, dentro da nossa estrutura organizacional.
Procure ter uma visão global da empresa, a fim de ampliar sua área de indicação. Aponte duas opções.
Essas podem ser de cargos colaterais com maior conteúdo, imediatamente superior ou de duas posições acima da atualmente ocupada.
Ao lado de cada opção, coloque o tempo mínimo necessário para que seu funcionário possa ser considerado apto a exercer plenamente as funções exigidas pelos cargos apontados.
Procure justificar esses apontamentos e os prazos indicados, confirmando as propostas com seu superior imediato, que deverá aprovar as opções que foram escolhidas.
Nesse formulário indique também as necessidades de treinamento para o cargo atualmente ocupado pelo seu subordinado.
TREINAMENTOS NECESSÁRIOS PARA APERFEIÇOAMENTO NO CARGO ATUAL
1ª ALTERNATIVA DE PROMOVIBILIDADE:
Cargo:
Tempo mínimo previsto que o funcionário estará pronto para exercer o cargo:
Treinamentos necessários para o cargo proposto:
2ª ALTERNATIVA DE PROMOVIBILIDADE:
Cargo:
Tempo mínimo previsto que o funcionário estará pronto para exercer o cargo:
Treinamentos necessários para o cargo proposto:
Avaliado por:
Cargo:
Data:
Visto:
ANEXO XI PROGRAMA INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO ÁREA DE NEGÓCIO:
IDENTIFICAÇÃO:
Nome:
Cargo:
Diretoria:
Local:
NECESSIDADES DE ADAPTAÇÃO DE TREINAMENTO:
PROGRAMA DE TREINAMENTO:
AÇÃO DE ACOMPANHAMENTO:
ANEXO XII PROGRAMA DE SUCESSÃO ÁREA DE NEGÓCIO:
OCUPANTE SUCESSÃO
CARGO NOME CI Q I TP NOME CARGO O Q I TP
LEGENDA:
CI = CARGO INDICADO
Q = QUADRANTE
I = IDADE
TP = TEMPO PREVISTO
O = ÓRGÃO A QUE PERTENCE
ANEXO XIII AÇÕES DE ACOMPANHAMENTO ÁREA DE NEGÓCIO:
DESEMPENHO EXCEPCIONAL MUITO BOM BOM SATISFATÓRIO INSATISFATÓRIO
‘A’ Atuar de forma planejada, visando ao desenvolvimento.
Dar prioridade para promoção e treinamento. Verificar causas do desempenho apresentado (cargo não compatível; fase de aprendizagem, falha na estimativa de potencial).
‘B’ Assegurar o conhecimento das aspirações e motivações do funcionário. Planejar ações visando a melhorar o desempenho.
‘C’ Manter no mesmo nível. Garantir as condições de desempenho/motivação.
Atentar para possíveis alterações na estimativa de potencial. Verificar causas do desempenho apresentado.
Planejar ações, visando ao remanejamento e à melhoria do desempenho.
sexta-feira, 29 de outubro de 2010
sexta-feira, 6 de agosto de 2010
Motivação: Uma Arma Contra o Absenteismo e Rotatividade
Este artigo tem como objetivo analisarmos as teorias sobre motivação dentro das orga-nizações e como seus elementos estão interligados para combater o absenteísmo e rotatividade, dando suporte ao desenvolvimento profissional das pessoas a fim de colaborem com o crescimento e aprimoramento, criando um clima confortável para chefe e subordinado nego-ciarem padrões de desempenho, inclusive estabelecer propostas de melhoria a partir da identi-ficação de aspectos que precisam ser aperfeiçoados, alocarem os profissionais conforme suas aptidões, aspirações e potencialidades, em consonância com os interesses de organizações, aumentando a produtividade e desta forma evitar a rotatividade (evasão) de profissionais qua-lificados saindo para outras organizações, diminuindo o absenteísmo do pessoal, qualificando os profissionais minimizando as possibilidades de desmotivação, sem deixar de considerar a sobrevivência da organização no contexto geral.
INTRODUÇÃO
O tema a ser abordado será a motivação em especial no que se refere à rotatividade e absenteísmo, e este artigo tem como objetivo verificar os efeitos da motivação nas organiza-ções e suas formas de utilização pelos gestores dentro da organização.
O absenteísmo e a rotatividade nas organizações hoje em dia continuam sendo uma das principais preocupações dos gestores na questão da produtividade das organizações indus-triais, visto que as maiorias dos processos de produção são feitos em linha, ou seja, exista uma interdependência entre os setores.
A metodologia mais utilizada para buscar um porque da desmotivação é a avaliação formativa, onde se fará um diagnóstico para propor soluções, sendo aplicado aos funcionários um questionário voltado a possíveis problemas visando orientar os gestores sobre as rotinas e os procedimentos adotados para viabilizar a avaliação de desenvolvimento na organização, pois a entrevista favorece a troca de idéias e o diálogo entre o funcionário e o entrevistador, dando oportunidade ao profissional de refletir e emitir opinião sobre a sua carreira, seus pontos fortes e os seus pontos a melhorar; e o avaliador de conhecer a opinião do profissional e enriquecer assim, a sua própria percepção para montar um plano de ação individual ou coleti-vo.
Na busca da compreensão do por que destas atitudes dos colaboradores internos, a avaliação de desenvolvimento se constitui em um importante instrumento que poderá possibi-litar uma avaliação do desempenho individual do funcionário colhendo as informações e atra-vés dos chefes imediatos tabulares as informações como pontos fortes e fracos dos funcioná-rios e a organização, tornando possível desta forma saber onde precisamos reverter processos a fim de minimizar a desmotivação dos funcionários perante a organização como um todo. Após colher os dados, serão tabuladas as informações e avaliados os resultados através de reuniões, e após isto serem propostas as possíveis soluções para os dados coletados e separar as situações que seriam descabidas ou utópicas.
A motivação pode ser compreendida, singularmente, sendo como um incentivo que direciona o comportamento do indivíduo na busca dos objetivos da organização através da satisfação das necessidades daquele colaborador, que varia de indivíduo para indivíduo, em razão das diferenças individuais de cada ser humano conforme a teoria de Maslow. Daí a dificuldade de se estudar e compreender o homem e sua interação com o seu trabalho.
A falta de motivação é demonstrada diariamente na empresa através das faltas e grandes
rotatividade de colaboradores, e para evitar estes tipos de problemas nas empresas, é necessário
buscar o porquê que as pessoas no ambiente de trabalho não agem somente por causa dos seus impulsos interiores, das necessidades não atendidas ou devido a aplicações de recompensas e punições
REVISÃO LITERÁRIA
Para ter um suporte foram utilizadas para a revisão literária as bibliografias de “Como Motivar seus Funcionários” (1997), “Fundamentos do Comportamento Organizacional” (2004) e “Como Motivar Pessoas” (1999).
Herzber (1997) criou um termo chamado CNT, onde afirma que a melhor maneira de fazer a pessoa fazer diretamente algo que você quer é através deste chute e que outros utilizam a forma de recompensar para conseguir, e que isso não esta motivando a pessoa recompensada e sim que esta satisfazendo o desejo de quem esta recompensando negligenciando a definição do cargo em si. Deve-se ter consciência que apenas colocando um funcionário em alguma área de que se sinta melhor já terá motivado, fazendo produzir muito mais que normalmente produziria em outros setores.
Uma das questões que se deve levar em conta e que essa rotatividade é referenciada em relação ao grau de instrução do funcionário, onde quanto mais alto for o grau de instrução menor será a rotatividade e absenteísmo.
Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de trabalho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambicio-sas, anteriormente já traçadas estimulando-o, pois isso gerará uma motivação, se tornando esta equipe co-responsável. As ações e as atitudes das pessoas dentro de uma organização, de acordo com Robins (2004), estão ligadas diretamente no julgamento das suas percepções de justiça e igualdade.
Para diagnosticar as causas da frustração dos funcionários devemos buscar através de pesquisas, como, por exemplo, criar um questionário, uma explicação do por que existe a desmotivação dos funcionários na organização a fim de prever as ações e reações destes e controlando assim suas atitudes. Devemos fixar os objetivos em metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos mesmo depois de corrigido deve-rá estar sempre sendo reavaliado o sistema monitorando e a motivação dos funcionários, atra-vés de novas pesquisas ou criando funções novas.
A rotatividade e absenteísmos ocorrem devido a vários fatores como, por exemplo, a dissonância cognitiva onde aquele colaborador interno cria em relação aos objetivos da orga-nização onde não observa o equilíbrio salarial justo, ou pelo fato de falta de incentivos; não estamos falando só de salário, pois já faz tempo que observamos que puramente salário não motiva ninguém a ficar na empresa, nem tão pouco gerar produtividade, como todo estudante de administração quando falamos em fidelizar os clientes internos falamos da teoria de mas-low.
O gestor deverá cria métodos a fim de poder equilibrar a parte psicológica do colabo-rador da organização balizando-a com a da organização a fim de evitar a dissonância cognitiva criando um objetivo comum entre o pensar e fazer daquele colaborador com o objetivo que a organização busca.
Porque apesar de às vezes aquele funcionário possuir um alto salário, os funcionários encontram-se desmotivados, pois só o salário não motiva, é necessário mais do que isto. É observado aumento do absenteísmo e rotatividade até mesmo devido ao aumento do tempo na execução das mesmas tarefas ou onde não ficam alocados em lugares que poderiam ser mais qualificadas em outros setores que poderiam ser mais bem aproveitadas, pois muitos funcio-nários já estão mais acima da pirâmide de Maslow, seja buscando talvez a auto-realização e não nas necessidades fisiológicas, querendo reconhecimento dos seus superiores hierárquicos e assim crescimento profissional.
Uma pesquisa de 1994 dissertou sobre a motivação através do ciclo de qualidade, onde a motivação estava ligada a qualidade total, o que nos remete a pesquisa de Haustorn onde foi observado o aumento da produtividade de um setor mais iluminado em relação a outro com a iluminação mais precária.
DISCUSSÃO TEÓRICA
A maioria dos motivos de absenteísmo se dá pelos motivos intrínsecos da organização como assistência médica, relação salário x trabalho realizado, reconhecimento profissional, possibilidade de crescimento, assistência odontológica, pagamento de salários, condições de trabalho, qualidade de vida no trabalho, sistema de avaliação, plano de saúde e que piora pelos motivos extrínsecos da organização como a falta de motivação, que poderia ser resolvido pela organização.
Deve-se buscar o equilíbrio intrínseco e extrínseco do funcionário para buscar a moti-vação, pode ser em avaliar e classificar os papéis a ser atribuídos para cada cargo a fim de alocar em cada área o funcionário mais qualificado possível, criar alguma forma de reconhe-cimento aos funcionários mais produtivos, através de programas de qualificação destes profis-sionais, porem cada um ligado a sua área de atuação, possibilitar uma certa discricionariedade de seus atos, através de reuniões periódicas buscando uma prévia conduta; pois desta forma eles estarão sentindo motivados tornado-se pessoas mais assíduas em seus empregos e bus-cando um crescimento profissional dentro da organização não pensando em ir embora gerando a diminuição da rotatividade.
A motivação se torna mais fácil quando fazemos mudanças nas organizações com a chegada de novos profissionais porque sempre ocorre modificação na estrutura organizacional, pois desta forma a visão do profissional antigo no setor não será de receio de modificar e sim de adequação colaborando, e o novo funcionário que estará entrando observará que os antigos estão colaborando com essa reestruturação apoiará da melhor forma possível para que essa modificação seja de acordo entre todos, e este tipo de mudança não existe custo, iniciando primeiramente readequando o ambiente e alocando os profissionais conforme suas qualifi-cações e aspirações.
Deve-se tomar muito cuidado ao tomar alguma ação para a busca da motivação para reduzir o absenteísmo e a rotatividade, para que essas decisões não sejam tolas e prejudiquem a organização. Levinson (1997) comenta que ao tomas uma atitude deve ser quais serão os setores demais que serão afetados com a sua decisão (como por exemplo modificar o contrato de atuação dos operários sem consultar quem conhecia melhor os funcionários que eram os supervisores, os quais se sentirão traídos não supervisionando mais de forma correta), pois você poderá estar motivando um setor e desmotivando outros. Para que não aconteça isso as decisões dos gestores não deverem ser com medo de poder perder o controle da organização. Não se deve procurar a motivação através de imposição do mais forte em cima do mais fraco porque ira corroer o poder de autoridade, tornando uma gestão autoritária em vez de ser de-mocrática.
A forma mais fácil de comprometer o funcionário com o local de trabalho, conforme Walton (1997) é auto-supervisão criando credibilidade do funcionário, sendo todos aptos a exercer qualquer uma das funções que o grupo faz com salário refletindo suas habilidades e garantia da gerência em fazer todos os esforços em garantir seus empregos em época de queda na economia. Antes existia a visão de tentar anular o registro de seus sindicatos mais o que foi observado que o sindicato poder se tornar um excelente apoiador no relacionamento entre a empresa e o funcionário; Ele fala também que o comprometimento tem um custo para não deixar obsoletas algumas habilidades e que estes custos com o tempo revertem em benefícios através da melhoria dos processos e aumento da produtividade devido a motivação.
A idéia principal em Robins (2004) para levar a motivação seria a de pensar na vocação (dons e interesses) dos funcionários alocando-o onde pudesse desempenhar da melhor forma possível seu papel gerando satisfação (por gostar do que irá fazer) levando a gerar competências (pois terá conhecimento, habilidades e atitudes dos papeis que irá executar) que levará a seu reconhecimento (material, simbólica ou social) gerando naturalmente desta forma motivação.
Robins (2004) em seu livro fala que os valores representam a convicção básica de que, na vida, um modo específico de condutas ou concepções é individual ou social preferível a um modo oposto, sendo assim observamos que devemos tentar através da motivação moldar a cidadania organizacional deste indivíduo, seja ela através de autonomia devido a delegação de poderes onde ele se sentira comprometido com o objetivo da organização ou até ajudar o fun-cionário a equilibrar a vida profissional com a vida profissional concedendo flexibilização de horários.
Robins (2004) faz menção a respeito das diferentes culturas dos funcionários dentro de uma organização, dificultando encontrar um ponto para a motivação, e um dos exemplos está na Teoria de Adequação da Personalidade de Holland, que propõe a adequação do tipo de personalidade e o ambiente ocupacional fazendo desta forma colocar a pessoa mais capacitada para cada cargo, e que a remuneração não é fator de motivação e sim satisfação momentânea.
Devemos tentar fazer com que o funcionário não tenha dissonância coagnitiva, fazendo com que ele tenha suas atitudes (pensamentos) baseadas em seu comportamento (ações) e é através da motivação que torna possível, e com a teoria de Maslow se atentar as necessidades satisfeitas seja elas fisiológica, de segurança, social, auto-estima ou auto-realização, porque se as necessidades de segurança estiverem sido satisfeitas ele não se preocupara com perda do trabalho.
Conforme Heller (1999), para motivar um funcionário é necessário identificar as suas necessidades, e uma das formas de descobrir é através da Teoria de Maslow, onde faz menção de 5 tipos de necessidades (necessidades fisiológicas, de segurança, necessidades sociais, au-to-estima e auto-realização), e como observado anteriormente, as necessidades do caso em questão já estaria enquadrado acima do estágio de “segurança” pois se trata de um órgão pú-blico e com um salário razoável, sugestionando então que poderá ser a necessidade de auto-estima devido a falta de reconhecimento ou auto-realização onde aquele funcionário busca realizações, conquistas e sucessos profissionais.
Sabemos que para gerar uma motivação em uma organização será necessário fazer uma reestruturação do comportamento organizacional e que toda mudança é mal vista. Então deveremos identificar o comportamento relacionado ao desempenho, avaliar o comportamen-to, identificar as contingências dos comportamentos e avaliação da melhoria do comporta-mento, pois só desta forma será possível criar motivação através de programa de reconheci-mento dos funcionários mais adequadamente, e sendo assim, Beer e Walton (1997) comentam que pode-se gerar um envolvimento maior dos funcionários buscando através de um programa de programa de remuneração variável ou por habilidades fazendo com que estes funcionários busquem se qualificar cada vez mais utilizando desta forma a Teoria do Reforço, onde condi-ciona o comportamento pelos seus esforços e a teoria da equidade, onde os próprios funcioná-rios avaliam seus esforços e resultados em relação ao reconhecimento buscando melhor se qualificar e que dependo do tipo de atividade ou quantidade de funcionários buscar a remune-ração por equipe gerando uma competição mas de forma saudável.
Thomas (1997), diz que o gestor deve considerar em sua análise para a motivação a re-lacionamento funcionário-empresa verificando a dinâmica da reciprocidade criando desta forma um “contrato psicológico”, pois este contrato não é escrito e sim falado, entrando em acordo criando expectativas que poderão ser satisfeitas caso o objetivo seja alcançado. (Ex= crescimento das vendas de sua equipe fará a pessoa ser promovida,...)
Um fato importante, mencionado por Heller (1999), é que o tratamento de motivação não pode ser igual para todos os funcionários, pois existem tipos diferentes de funcionários (exemplo de teoria X e teoria Y), onde existe aqueles que não têm como modificá-los (teoria X) pois os mesmos não querem e existe aqueles que simplesmente só precisam de uma coor-denação (teoria Y).Devemos ver os pontos fortes e fracos dos funcionários, mas na hora de motivar deverá de forma equacionada não haver sentimento de desequilíbrio e injustiça.
Estando motivados, criam se grupo que trabalharam em sinergia aumentando a produ-tividade, Heller (1999) salienta que devemos comemorar o sucesso e não apontar culpados e sim a solução para o problema, pois ao entrar um novo membro já encontrará uma cultura organizacional já modificada, e que se ele não estiver com a mesma sinergia se sentirá inco-modado sendo obrigado a se adequar ou, por exemplo, mudar de setor.
Heller (1999) e Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de tra-balho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambiciosas, anteriormente já traçadas estimulando-o, pois isso gerará uma motivação, se tornando esta equipe co-responsável. Acima de tudo a participação desta equipe otimizara o tempo seja ela opinando nas discussões ou resolvendo o problema direto no setor em que tra-balha.
Apesar de todos os livros falarem sobre as mesmas estruturas, Skinner (1997), salienta que se torna difícil a busca de motivação do funcionário quando existe “muito chapéu para pouco gado’, onde há muitas informações de chefes que por muitas vezes uma contrapõe a outra. Deve-se sim até delegar poderes tornando-os comprometidos com algum objetivo da organização economizando tempo nas pequenas decisões próximas do acontecido porem seto-rizando-as.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos mesmo depois de corrigido deve-rá estar sempre sendo reavaliado o sistema monitorando a motivação dos funcionários, através de novas pesquisas ou criando funções novas.
Os gerentes, para Lorsche e Takagi (1997), devem estar sempre participando das ações para a motivação dos funcionários ativamente, se atualizando com as realidades atuais, ten-dências e novas necessidades e que a troca de experiências entre gerentes se torna muito im-portante, pois aquele gerente que acabou de sair da faculdade poderá passar novas teorias e aquele gerente mais antigo passar experiências da realidade da empresa.
Maccleand e Burnham (1997), também falam que os gerentes devem ser os primeiros a serem motivados e que eles devem mudar, seja no perfil e estilo mais arriscado delegando discricionariedade em vez de ficar com medo de perder poder, pois falam que o grande moti-vador pode ser o poder de fazer as coisas melhor por conta própria tendo de volta o retorno das informações sobre seu desempenho ou olhando não só a instituição, mas todos que fazem parte dela.
Há muito tempo atrás se acreditava que a única maneira de motivar um funcionário se-ria através da remuneração (salário), que foi desmentida através da Teoria de Maslow onde existiam as prioridades das necessidades e da Teoria de Herber que demonstrou que em ape-nas melhorando o ambiente de trabalho motivava os funcionários, Kanter (1997) fala que o salário pode motivar apenas momentaneamente, se utilizarem o pensamento de que o salário fosse a forma de reconhecimento de seus esforço, sendo desta forma justos.
Devemos procurar inovar nossas atitudes, formas de pensar que a empresa não sobre-vive sem o funcionário estar motivado e deverá saber que ele também depende daquela organização.
Ao observamos a linha do tempo podemos verificar que existe um valor superior a mé-dia, e que não existe grandes baixas. Isso demonstra que é necessário um grande interesse e algum investimento para que se pelo menos minimize esta rotatividade, pois com esta rotati-vidade vai junto o tempo gasto com a qualificação daquele funcionário, a experiência adquiri-da com o tempo daquele funcionário e o investimento feito, que pode este funcionário se tor-nar um concorrente da sua organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através do que foi exposto, observamos que torna-se necessário as organizações bus-carem satisfazer as necessidades intrínsecas e extrínsecas dos seus colaborados para que te-nham a sensação de igualdade.
Essas diversas de formas possíveis de motivar o colaborador têm como objetivo solu-cionar a problemática de reduzir os lucros devidos a ausência e/ou falta daquele profissional qualificado devido a desmotivação.
Vale ressaltar que todas as organizações podem tentar motivar seus colaboradores porque existem formas de motivação quase sem nenhum custo como, por exemplo, em sim-plesmente realocar aquele funcionário que poderia ser mais produtivo em um setor que melhor lhe agrade e suas qualificações permitem.
A expectativa deste artigo é também de alertar que atualmente o mercado de trabalho esta cada vez mais competitivo e mutável, tornando cada vez mais necessário ser competitivo e a única forma é através dos seus colaboradores internos que só será produtivos se estiverem motivados.
Com isso se tornou uma ferramenta indispensável daquelas organizações que buscam ser competitivas pois terão uma maior produtividade, e que tem preocupação com o colabora-dor interno.
REFERÊNCIAS
- LIVROS: - Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins
Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997.
- Como Motivar Pessoas. 2.ª edição. São Paulo: Publifolha, 1999.
- Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7.ª edição. Rio de Janeiro:
Pretice Hall, 2004.
INTRODUÇÃO
O tema a ser abordado será a motivação em especial no que se refere à rotatividade e absenteísmo, e este artigo tem como objetivo verificar os efeitos da motivação nas organiza-ções e suas formas de utilização pelos gestores dentro da organização.
O absenteísmo e a rotatividade nas organizações hoje em dia continuam sendo uma das principais preocupações dos gestores na questão da produtividade das organizações indus-triais, visto que as maiorias dos processos de produção são feitos em linha, ou seja, exista uma interdependência entre os setores.
A metodologia mais utilizada para buscar um porque da desmotivação é a avaliação formativa, onde se fará um diagnóstico para propor soluções, sendo aplicado aos funcionários um questionário voltado a possíveis problemas visando orientar os gestores sobre as rotinas e os procedimentos adotados para viabilizar a avaliação de desenvolvimento na organização, pois a entrevista favorece a troca de idéias e o diálogo entre o funcionário e o entrevistador, dando oportunidade ao profissional de refletir e emitir opinião sobre a sua carreira, seus pontos fortes e os seus pontos a melhorar; e o avaliador de conhecer a opinião do profissional e enriquecer assim, a sua própria percepção para montar um plano de ação individual ou coleti-vo.
Na busca da compreensão do por que destas atitudes dos colaboradores internos, a avaliação de desenvolvimento se constitui em um importante instrumento que poderá possibi-litar uma avaliação do desempenho individual do funcionário colhendo as informações e atra-vés dos chefes imediatos tabulares as informações como pontos fortes e fracos dos funcioná-rios e a organização, tornando possível desta forma saber onde precisamos reverter processos a fim de minimizar a desmotivação dos funcionários perante a organização como um todo. Após colher os dados, serão tabuladas as informações e avaliados os resultados através de reuniões, e após isto serem propostas as possíveis soluções para os dados coletados e separar as situações que seriam descabidas ou utópicas.
A motivação pode ser compreendida, singularmente, sendo como um incentivo que direciona o comportamento do indivíduo na busca dos objetivos da organização através da satisfação das necessidades daquele colaborador, que varia de indivíduo para indivíduo, em razão das diferenças individuais de cada ser humano conforme a teoria de Maslow. Daí a dificuldade de se estudar e compreender o homem e sua interação com o seu trabalho.
A falta de motivação é demonstrada diariamente na empresa através das faltas e grandes
rotatividade de colaboradores, e para evitar estes tipos de problemas nas empresas, é necessário
buscar o porquê que as pessoas no ambiente de trabalho não agem somente por causa dos seus impulsos interiores, das necessidades não atendidas ou devido a aplicações de recompensas e punições
REVISÃO LITERÁRIA
Para ter um suporte foram utilizadas para a revisão literária as bibliografias de “Como Motivar seus Funcionários” (1997), “Fundamentos do Comportamento Organizacional” (2004) e “Como Motivar Pessoas” (1999).
Herzber (1997) criou um termo chamado CNT, onde afirma que a melhor maneira de fazer a pessoa fazer diretamente algo que você quer é através deste chute e que outros utilizam a forma de recompensar para conseguir, e que isso não esta motivando a pessoa recompensada e sim que esta satisfazendo o desejo de quem esta recompensando negligenciando a definição do cargo em si. Deve-se ter consciência que apenas colocando um funcionário em alguma área de que se sinta melhor já terá motivado, fazendo produzir muito mais que normalmente produziria em outros setores.
Uma das questões que se deve levar em conta e que essa rotatividade é referenciada em relação ao grau de instrução do funcionário, onde quanto mais alto for o grau de instrução menor será a rotatividade e absenteísmo.
Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de trabalho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambicio-sas, anteriormente já traçadas estimulando-o, pois isso gerará uma motivação, se tornando esta equipe co-responsável. As ações e as atitudes das pessoas dentro de uma organização, de acordo com Robins (2004), estão ligadas diretamente no julgamento das suas percepções de justiça e igualdade.
Para diagnosticar as causas da frustração dos funcionários devemos buscar através de pesquisas, como, por exemplo, criar um questionário, uma explicação do por que existe a desmotivação dos funcionários na organização a fim de prever as ações e reações destes e controlando assim suas atitudes. Devemos fixar os objetivos em metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos mesmo depois de corrigido deve-rá estar sempre sendo reavaliado o sistema monitorando e a motivação dos funcionários, atra-vés de novas pesquisas ou criando funções novas.
A rotatividade e absenteísmos ocorrem devido a vários fatores como, por exemplo, a dissonância cognitiva onde aquele colaborador interno cria em relação aos objetivos da orga-nização onde não observa o equilíbrio salarial justo, ou pelo fato de falta de incentivos; não estamos falando só de salário, pois já faz tempo que observamos que puramente salário não motiva ninguém a ficar na empresa, nem tão pouco gerar produtividade, como todo estudante de administração quando falamos em fidelizar os clientes internos falamos da teoria de mas-low.
O gestor deverá cria métodos a fim de poder equilibrar a parte psicológica do colabo-rador da organização balizando-a com a da organização a fim de evitar a dissonância cognitiva criando um objetivo comum entre o pensar e fazer daquele colaborador com o objetivo que a organização busca.
Porque apesar de às vezes aquele funcionário possuir um alto salário, os funcionários encontram-se desmotivados, pois só o salário não motiva, é necessário mais do que isto. É observado aumento do absenteísmo e rotatividade até mesmo devido ao aumento do tempo na execução das mesmas tarefas ou onde não ficam alocados em lugares que poderiam ser mais qualificadas em outros setores que poderiam ser mais bem aproveitadas, pois muitos funcio-nários já estão mais acima da pirâmide de Maslow, seja buscando talvez a auto-realização e não nas necessidades fisiológicas, querendo reconhecimento dos seus superiores hierárquicos e assim crescimento profissional.
Uma pesquisa de 1994 dissertou sobre a motivação através do ciclo de qualidade, onde a motivação estava ligada a qualidade total, o que nos remete a pesquisa de Haustorn onde foi observado o aumento da produtividade de um setor mais iluminado em relação a outro com a iluminação mais precária.
DISCUSSÃO TEÓRICA
A maioria dos motivos de absenteísmo se dá pelos motivos intrínsecos da organização como assistência médica, relação salário x trabalho realizado, reconhecimento profissional, possibilidade de crescimento, assistência odontológica, pagamento de salários, condições de trabalho, qualidade de vida no trabalho, sistema de avaliação, plano de saúde e que piora pelos motivos extrínsecos da organização como a falta de motivação, que poderia ser resolvido pela organização.
Deve-se buscar o equilíbrio intrínseco e extrínseco do funcionário para buscar a moti-vação, pode ser em avaliar e classificar os papéis a ser atribuídos para cada cargo a fim de alocar em cada área o funcionário mais qualificado possível, criar alguma forma de reconhe-cimento aos funcionários mais produtivos, através de programas de qualificação destes profis-sionais, porem cada um ligado a sua área de atuação, possibilitar uma certa discricionariedade de seus atos, através de reuniões periódicas buscando uma prévia conduta; pois desta forma eles estarão sentindo motivados tornado-se pessoas mais assíduas em seus empregos e bus-cando um crescimento profissional dentro da organização não pensando em ir embora gerando a diminuição da rotatividade.
A motivação se torna mais fácil quando fazemos mudanças nas organizações com a chegada de novos profissionais porque sempre ocorre modificação na estrutura organizacional, pois desta forma a visão do profissional antigo no setor não será de receio de modificar e sim de adequação colaborando, e o novo funcionário que estará entrando observará que os antigos estão colaborando com essa reestruturação apoiará da melhor forma possível para que essa modificação seja de acordo entre todos, e este tipo de mudança não existe custo, iniciando primeiramente readequando o ambiente e alocando os profissionais conforme suas qualifi-cações e aspirações.
Deve-se tomar muito cuidado ao tomar alguma ação para a busca da motivação para reduzir o absenteísmo e a rotatividade, para que essas decisões não sejam tolas e prejudiquem a organização. Levinson (1997) comenta que ao tomas uma atitude deve ser quais serão os setores demais que serão afetados com a sua decisão (como por exemplo modificar o contrato de atuação dos operários sem consultar quem conhecia melhor os funcionários que eram os supervisores, os quais se sentirão traídos não supervisionando mais de forma correta), pois você poderá estar motivando um setor e desmotivando outros. Para que não aconteça isso as decisões dos gestores não deverem ser com medo de poder perder o controle da organização. Não se deve procurar a motivação através de imposição do mais forte em cima do mais fraco porque ira corroer o poder de autoridade, tornando uma gestão autoritária em vez de ser de-mocrática.
A forma mais fácil de comprometer o funcionário com o local de trabalho, conforme Walton (1997) é auto-supervisão criando credibilidade do funcionário, sendo todos aptos a exercer qualquer uma das funções que o grupo faz com salário refletindo suas habilidades e garantia da gerência em fazer todos os esforços em garantir seus empregos em época de queda na economia. Antes existia a visão de tentar anular o registro de seus sindicatos mais o que foi observado que o sindicato poder se tornar um excelente apoiador no relacionamento entre a empresa e o funcionário; Ele fala também que o comprometimento tem um custo para não deixar obsoletas algumas habilidades e que estes custos com o tempo revertem em benefícios através da melhoria dos processos e aumento da produtividade devido a motivação.
A idéia principal em Robins (2004) para levar a motivação seria a de pensar na vocação (dons e interesses) dos funcionários alocando-o onde pudesse desempenhar da melhor forma possível seu papel gerando satisfação (por gostar do que irá fazer) levando a gerar competências (pois terá conhecimento, habilidades e atitudes dos papeis que irá executar) que levará a seu reconhecimento (material, simbólica ou social) gerando naturalmente desta forma motivação.
Robins (2004) em seu livro fala que os valores representam a convicção básica de que, na vida, um modo específico de condutas ou concepções é individual ou social preferível a um modo oposto, sendo assim observamos que devemos tentar através da motivação moldar a cidadania organizacional deste indivíduo, seja ela através de autonomia devido a delegação de poderes onde ele se sentira comprometido com o objetivo da organização ou até ajudar o fun-cionário a equilibrar a vida profissional com a vida profissional concedendo flexibilização de horários.
Robins (2004) faz menção a respeito das diferentes culturas dos funcionários dentro de uma organização, dificultando encontrar um ponto para a motivação, e um dos exemplos está na Teoria de Adequação da Personalidade de Holland, que propõe a adequação do tipo de personalidade e o ambiente ocupacional fazendo desta forma colocar a pessoa mais capacitada para cada cargo, e que a remuneração não é fator de motivação e sim satisfação momentânea.
Devemos tentar fazer com que o funcionário não tenha dissonância coagnitiva, fazendo com que ele tenha suas atitudes (pensamentos) baseadas em seu comportamento (ações) e é através da motivação que torna possível, e com a teoria de Maslow se atentar as necessidades satisfeitas seja elas fisiológica, de segurança, social, auto-estima ou auto-realização, porque se as necessidades de segurança estiverem sido satisfeitas ele não se preocupara com perda do trabalho.
Conforme Heller (1999), para motivar um funcionário é necessário identificar as suas necessidades, e uma das formas de descobrir é através da Teoria de Maslow, onde faz menção de 5 tipos de necessidades (necessidades fisiológicas, de segurança, necessidades sociais, au-to-estima e auto-realização), e como observado anteriormente, as necessidades do caso em questão já estaria enquadrado acima do estágio de “segurança” pois se trata de um órgão pú-blico e com um salário razoável, sugestionando então que poderá ser a necessidade de auto-estima devido a falta de reconhecimento ou auto-realização onde aquele funcionário busca realizações, conquistas e sucessos profissionais.
Sabemos que para gerar uma motivação em uma organização será necessário fazer uma reestruturação do comportamento organizacional e que toda mudança é mal vista. Então deveremos identificar o comportamento relacionado ao desempenho, avaliar o comportamen-to, identificar as contingências dos comportamentos e avaliação da melhoria do comporta-mento, pois só desta forma será possível criar motivação através de programa de reconheci-mento dos funcionários mais adequadamente, e sendo assim, Beer e Walton (1997) comentam que pode-se gerar um envolvimento maior dos funcionários buscando através de um programa de programa de remuneração variável ou por habilidades fazendo com que estes funcionários busquem se qualificar cada vez mais utilizando desta forma a Teoria do Reforço, onde condi-ciona o comportamento pelos seus esforços e a teoria da equidade, onde os próprios funcioná-rios avaliam seus esforços e resultados em relação ao reconhecimento buscando melhor se qualificar e que dependo do tipo de atividade ou quantidade de funcionários buscar a remune-ração por equipe gerando uma competição mas de forma saudável.
Thomas (1997), diz que o gestor deve considerar em sua análise para a motivação a re-lacionamento funcionário-empresa verificando a dinâmica da reciprocidade criando desta forma um “contrato psicológico”, pois este contrato não é escrito e sim falado, entrando em acordo criando expectativas que poderão ser satisfeitas caso o objetivo seja alcançado. (Ex= crescimento das vendas de sua equipe fará a pessoa ser promovida,...)
Um fato importante, mencionado por Heller (1999), é que o tratamento de motivação não pode ser igual para todos os funcionários, pois existem tipos diferentes de funcionários (exemplo de teoria X e teoria Y), onde existe aqueles que não têm como modificá-los (teoria X) pois os mesmos não querem e existe aqueles que simplesmente só precisam de uma coor-denação (teoria Y).Devemos ver os pontos fortes e fracos dos funcionários, mas na hora de motivar deverá de forma equacionada não haver sentimento de desequilíbrio e injustiça.
Estando motivados, criam se grupo que trabalharam em sinergia aumentando a produ-tividade, Heller (1999) salienta que devemos comemorar o sucesso e não apontar culpados e sim a solução para o problema, pois ao entrar um novo membro já encontrará uma cultura organizacional já modificada, e que se ele não estiver com a mesma sinergia se sentirá inco-modado sendo obrigado a se adequar ou, por exemplo, mudar de setor.
Heller (1999) e Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de tra-balho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambiciosas, anteriormente já traçadas estimulando-o, pois isso gerará uma motivação, se tornando esta equipe co-responsável. Acima de tudo a participação desta equipe otimizara o tempo seja ela opinando nas discussões ou resolvendo o problema direto no setor em que tra-balha.
Apesar de todos os livros falarem sobre as mesmas estruturas, Skinner (1997), salienta que se torna difícil a busca de motivação do funcionário quando existe “muito chapéu para pouco gado’, onde há muitas informações de chefes que por muitas vezes uma contrapõe a outra. Deve-se sim até delegar poderes tornando-os comprometidos com algum objetivo da organização economizando tempo nas pequenas decisões próximas do acontecido porem seto-rizando-as.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos mesmo depois de corrigido deve-rá estar sempre sendo reavaliado o sistema monitorando a motivação dos funcionários, através de novas pesquisas ou criando funções novas.
Os gerentes, para Lorsche e Takagi (1997), devem estar sempre participando das ações para a motivação dos funcionários ativamente, se atualizando com as realidades atuais, ten-dências e novas necessidades e que a troca de experiências entre gerentes se torna muito im-portante, pois aquele gerente que acabou de sair da faculdade poderá passar novas teorias e aquele gerente mais antigo passar experiências da realidade da empresa.
Maccleand e Burnham (1997), também falam que os gerentes devem ser os primeiros a serem motivados e que eles devem mudar, seja no perfil e estilo mais arriscado delegando discricionariedade em vez de ficar com medo de perder poder, pois falam que o grande moti-vador pode ser o poder de fazer as coisas melhor por conta própria tendo de volta o retorno das informações sobre seu desempenho ou olhando não só a instituição, mas todos que fazem parte dela.
Há muito tempo atrás se acreditava que a única maneira de motivar um funcionário se-ria através da remuneração (salário), que foi desmentida através da Teoria de Maslow onde existiam as prioridades das necessidades e da Teoria de Herber que demonstrou que em ape-nas melhorando o ambiente de trabalho motivava os funcionários, Kanter (1997) fala que o salário pode motivar apenas momentaneamente, se utilizarem o pensamento de que o salário fosse a forma de reconhecimento de seus esforço, sendo desta forma justos.
Devemos procurar inovar nossas atitudes, formas de pensar que a empresa não sobre-vive sem o funcionário estar motivado e deverá saber que ele também depende daquela organização.
Ao observamos a linha do tempo podemos verificar que existe um valor superior a mé-dia, e que não existe grandes baixas. Isso demonstra que é necessário um grande interesse e algum investimento para que se pelo menos minimize esta rotatividade, pois com esta rotati-vidade vai junto o tempo gasto com a qualificação daquele funcionário, a experiência adquiri-da com o tempo daquele funcionário e o investimento feito, que pode este funcionário se tor-nar um concorrente da sua organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através do que foi exposto, observamos que torna-se necessário as organizações bus-carem satisfazer as necessidades intrínsecas e extrínsecas dos seus colaborados para que te-nham a sensação de igualdade.
Essas diversas de formas possíveis de motivar o colaborador têm como objetivo solu-cionar a problemática de reduzir os lucros devidos a ausência e/ou falta daquele profissional qualificado devido a desmotivação.
Vale ressaltar que todas as organizações podem tentar motivar seus colaboradores porque existem formas de motivação quase sem nenhum custo como, por exemplo, em sim-plesmente realocar aquele funcionário que poderia ser mais produtivo em um setor que melhor lhe agrade e suas qualificações permitem.
A expectativa deste artigo é também de alertar que atualmente o mercado de trabalho esta cada vez mais competitivo e mutável, tornando cada vez mais necessário ser competitivo e a única forma é através dos seus colaboradores internos que só será produtivos se estiverem motivados.
Com isso se tornou uma ferramenta indispensável daquelas organizações que buscam ser competitivas pois terão uma maior produtividade, e que tem preocupação com o colabora-dor interno.
REFERÊNCIAS
- LIVROS: - Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins
Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997.
- Como Motivar Pessoas. 2.ª edição. São Paulo: Publifolha, 1999.
- Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7.ª edição. Rio de Janeiro:
Pretice Hall, 2004.
domingo, 28 de fevereiro de 2010
Os Benefícios da Logística e Marketing Global nas Organizações Brasileiras
Este artigo tem como objetivo analisar as teorias sobre a logística e o marketing global dentro das organizações e como seus elementos estão interligados para tentar buscar combater a dificuldade financeira das organizações, sejam elas por motivos de falta de incentivos governamentais ou excesso de concorrentes no ambiente em que atuam, dando suporte ao desenvolvimento da organização a fim de conseguir ser mais competitivo neste mercado, a fim de poder fazer a organização obter lucro. Dentro deste artigo serão abordados temas ligados as oportunidades, ameaças, riscos, forças motivadoras e restritivas e quais padrões deverão ser observados a fim de poder participar deste mercado de forma eficiente e eficaz, além de estabelecer propostas de melhoria a partir da identificação de aspectos que precisam ser aperfeiçoados na organização para que os objetivos das organizações como por exemplo ser competitivo, ter um lucro superior aos gastos e ter a sua marca conhecida sejam alcançado, e o estudo em relação ao aspectos de macro ambiente será visto de uma forma analítica já que o assunto é bastante amplo, mas em alguns pontos será detalhado para que seja de bastante importância esta aplicação.
Introdução
O tema a ser abordado será o porquê e como deveremos aplicar a logística e o marketing global em benefício da organização e quais os seus efeitos em relação ao consumidor que poderá afetar.
Uma das principais preocupações dos gestores das organizações é dar lucro as organizações, então estas ferramentas deverão ser utilizadas pelos gestores dentro da organização para buscar ser competitivo mais que seus concorrentes e ao mesmo tempo se preocupar em reduzir seus custos.
A metodologia que será utilizada para buscar o porquê utilizar estes mecanismos será através de estudos bibliográficos, consultas a Internet e a avaliação formativa, dos quais serão apresentadas soluções voltadas a possíveis problemas visando a orientar os gestores sobre suas condições reais no mercado, para viabilizar o desenvolvimento da organização sem gerar custos desnecessários.
Apesar de estas ferramentas serem utilizadas por milhares de organizações o que a diferenciará dos demais concorrentes será a sensibilidade daquele profissional em relação a necessidade da organização em relação ao custo benefício para atender seus clientes a fim de que satisfaça ambas as necessidades.
Na busca da compreensão de quais necessidades a logística e o marketing internacional poderá dar suporte, a avaliação mercado interno e o macro ambiente se constituem em um importante instrumento aliado que poderá possibilitar uma avaliação do desempenho da organização em relação às demais.
A organização para poder aplicar a logística e marketing global deverá tabular as informações como pontos fortes e fracos da organização, tornando possível desta forma saber onde e qual produto poderá ser oferecido.
Uma observação que deverá informada é que a visão da logística neste estudo além de estar ligada paralelamente ao marketing internacional (na parte de transporte de materiais), será também apreciada no âmbito interno da organização (na parte de manutenção de estoque e fluxo de informações).
Vale salientar que a preocupação deste estudo é a de demonstrar as possibilidades de reduzir os custos para que as organizações consigam manter-se vivas neste mercado interno extremamente competitivo e sem que sem o apoio do governo, e com e necessidade de buscar o mercado externo extremamente diversificado com costumes e características diferentes das nossas se torna quase impossível.
Revisão Bibliográfica
Para aprofundar o estudo foram utilizados para a revisão bibliográfica os livros com titulos os tilulos: Administração de Marketing (2006), Gestão de Estoque – Otimizando a logística e a cadeira de suprimento (2006) e Gerenciamento da cadeia de suprimento / Logística empresarial (2006).
Iniciamos a revisão literária a partir da visão do macro ambiente, através das possibilidades de oportunidades do mercado externo para organização, logo após veremos no âmbito do micro ambiente e o ambiente interno da organização.
Com o surgimento da globalização o mundo começou a se ver como um mercado de oportunidades maiores que o mercado interno com sua economia precária. A logística operando junto com o marketing internacional começa a fazer a organização internacionalizar seis negócios com os mercados estrangeiros.
“Empresas que vendem em setores globalizados, no entanto, realmente não tem escolha à não ser internacionalizar suas operações.” (KOTLER; KELLER, 2006, pg 670).
Entendemos então que a internacionalização da organização seja ela para a expansão de suas operações para os mercados internacionais, ou seja, ela para a compra de matérias prima, produtos acabados se tornou uma questão de sobrevivência das organizações nos mercados cada vez mais competitivos.
Muitas empresas realizam marketing internacional há décadas. Contudo, a competição global está se intensificando. Empresas que jamais pensaram em competir com o mercado internacional se viram subitamente diante de concorrentes estrangeiros em seu próprio país. (KOTLER; KELLER, 2006, pg 670).
A globalização faz com que a empresa tenha acesso ao mercado internacional, pois se você trabalhar em setores globalizados você será obrigado a tentar reduzir ou eliminar as eventuais ameaças deste ambiente competitivo, pois eles estarão competindo com seu mercado interno, então você deverá buscar a perda de mercado interno em outros países.
Apesar de muitas empresas norte-americanas queiram eliminar a concorrência por meio de legislação protecionista, a melhor maneira de concorrer é com o aperfeiçoamento contínuo dos produtos nacionais e com a expansão nos mercados internacionais. (KOTLER; KELLER, 2006, pg 671).
Observamos que não adianta esperar que sejam criadas barreiras de entrada de produtos estrangeiros mais baratos, pois a melhor forma da organização conseguir ter lucro para sobreviver seria através de melhorias continuas dos seus produtos sendo talvez adaptadas, tornando-se flexíveis conforme a necessidade de cada país e região que esteja importando seu produto.
Ballou (2006) explica que as empresas gastam muito tempo buscando maneiras de se diferenciar dos concorrentes, quando a administração reconhece que a logística afeta significativamente os custos da empresa e que os resultados podem atingir uma condição de penetrar de maneira eficaz em novos mercados, para aumentar sua fatia de mercado e de aumentar os lucros ele modifica sua forma pensar e atuar neste mercado. (pg 34)
Entende-se então que a logística também tem um grande papel na captação de mercado, pois a logística não trabalha só com a movimentação de matérias, ela possui em seu bojo o fluxo de informações que além de auxiliar na manutenção de estoques ela dá um feedback das necessidades dos clientes de determinada região onde ela atua.Talvez desta forma seja será capaz de descobrir locais que ainda não exista mercado se tornando uma nova oportunidade de investimento e lucro.
A estratégia de logística para Ballou (2006) poderá ter efeito sobre os custos de transporte, manutenção, armazenamento e compras. Estas economias significativas serão definidas como melhoria dos lucros e o retorno do investimento. (pág 66).
Ballou (2006) alerta que devemos observar que com os custos logísticos elevados, mesmo os menores aperfeiçoamentos pelo replanejamento podem representar substancias reduções de custos. (pg 56 e 66).
Então devido a essa observação, notamos que a logística pode fazer uma grande diferença na redução dos custos totais na hora que for fazer um marketing internacional, pois com um melhor planejamento, por exemplo, em transporte poderemos reduzir o custo unitário do transporte de nossos produtos.
Embora o profissional de logística não seja diretamente responsável pela política de preços, Ballou (2006) afirma que ele tem plenas condições de influir sobre as decisões de precificação, pois o preço do produto tem relação com a geografia e as tarifas de transporte.
Concluímos certamente que o papel da logística na sustentabilidade da organização se torna indispensável, porque não existe organização sem produtos ou serviço, e porque desde os primórdios até a globalização existiu e existe a necessidade de fabricar em lugares mais lucrativos e levar até o cliente que possuam renda para adiquirir.
O processo de abertura de mercado interno aos produtos importados e a estabilidade econômica iniciada em 1994 com o plano Real levaram a um maior acirramento da concorrência e, conseqüentemente, a um maior interesse pela logística. (GARCIA; VALENTE DOS REIS; MACHADO; FERREIRA FILHO, 2006, pg 5)
Devido a essa abertura no mercado deve-se buscar a redução de custos a fim de se obter lucro através da logística e do marketing global.
No ambiente empresarial, se por um lado baixos níveis de estoque podem levar a perdas de economias de escala e altos custos de falta de produtos, por outro lado o excesso de estoques representa custos operacionais e de oportunidade de capital empatado. (GARCIA; VALENTE DOS REIS; MACHADO; FERREIRA FILHO, 2006, pg 9)
Assim, vemos que grande parte do capital das organizações está alocado nos estoques de produtos que, se mal aplicados, poderão fazer a organização ir a falência. O estoque, mais propriamente dito o coração da empresa, possui diversos custos seja ela de provimento de material, alocação ou transporte.
A Centralização do estoque significa em vez de existir N pontos de estocagem com gestão independente, uma única utilização centralizada é utilizada. Este pode ser uma maneira efetiva de reduzir a magnitude da incerteza da demanda. (GARCIA; VALENTE DOS REIS; MACHADO; FERREIRA FILHO, 2006, pg 84).
Com esta centralização de estoque (centro de distribuição), seria um ápice da logística na parte de estoque, pois ela reduziria em toda sua estrutura os custos da organização, sendo: Transportaria grandes quantidades para os centros consumidores reduzindo os custos unitários de transporte dos produtos, a partir dos centros de distribuição faria as entregas de produtos aos varejistas em menos tempo e pro ser próximos reduziria os valores dos combustíveis que seria maior se fossem trabalhar com entrega direta da fábrica que seriam mais distantes e para finalizar poderia controlar as quantidades em um só local fazendo o controle de estoques nos centros de distribuição.
1 - Globalização
Com o inicio da globalização dos mercados, surge uma perspectativa de Grande aumento da atividade produtiva, com aberturas e desregulamentação destes mercados. As organizações com esta concorrência globalizada faz perder mercado interno para estrangeiros em sua própria fronteira reduzindo o seu lucro interno, então através desta mesma globalização vê a necessidade de novos mercados para recuperar os prejuízo pois não adiantará criar barreiras se não tiver a colaboração dos governos.
1.1. A logistica na globalização.
Observando então como a logística tem um grande percentual de custos da empresa, busca-se através desta logística atuar de forma eficaz e eficiente na busca de novos mercados com o fluxo de informações das necessidades daquele país.
Podemos citar como vantagens o marketing global junto com a logística:
- A economia de escala em produções e distribuições (devido as quantidades feitas em larga escala),
- Habilidades de alavancar boas idéias com rapidez e eficiência através de trocas de informações e tecnologia (troca de experiências entre as diversas culturas externas onde atuam),
- Custos mais baixos de produções podendo utilizar matéria prima ou mão de obra no exterior, dentre outras (podendo ter incentivos para atuar em determinadas partes do mundo onde necessitam girar sua economia através de concorrência no mercado interno).
O que se busca através da logística nesse caso e reduzir através de trabalhar a manutenção dos estoques com a logística com lote econômico onde faz pedidos conforme as vendas não comprando em excesso e em outro exemplo com economia de escala ode poderia transportar grandes quantidades para reduzir os custos de transporte unitários no momento necessário e de forma integrada com a quantidade de estoque, já que o comércio global você deverá trabalhar com uma demanda maior que seria no mercado interno.
Busca-se com está logística neste sentido, a de trabalhar com a menor quantidade de estoque possível com uma margem de segurança de quantidades para reduzir os custos de alocação, transportar os produtos de forma a não faltar os produtos através do fluxo de informação de demanda e produção.
As empresas possuem custos de aquisição de materiais, custos de manutenção de estoques, custos de espaço, custos de capital, custos de serviços de estoque, custos de riscos de estocagem, custos de falta de estoque, custos de atraso, e que cada um deles representa um nível diferenciado de custos fixos e variados, que influencia na logistica final.
Devemos gerenciar da melhor forma possível estes custos talvez com um banco de dados, pois só desta forma será possível ter lucratividade acima dos concorrentes para que possa ter lucro e assim se sustentar viva neste mercado tão competitivo a organização.
Conclui-se que uma abordagem atraente para a logística é tratar a função de logística como uma entidade separada do negócio dentro da empresa, como se fosse um centro de lucro, porque a função logística emprega capital, acarreta custo e agrega valor pela distribuição que até ela mesmo contribui para as vendas por intermédio do nível de serviços ao cliente que o provê.
Conforme os dados observados no livro de Ballou (2006), foi observado que para as empresas, os custos logísticos de 4% até mais de 30% das vendas, conforme Tabela 1.3, que só perdem para o custo de mercadorias vendidas que seria em torno de 50 a 60% das vendas do fabricante interno. (pg 34).
Podemos observar então que é possível ter lucro maior que os nossos concorrentes em apenas possuir uma logística de forma integrada, eficiente e eficaz, podendo utilizar esta porcentagem paga a menor e transformá-la em aumento do lucro ou repassando ao custo de produção do produto podendo oferecer um produto com mais qualidade ou mais barato com as mesmas qualidades anteriores aumentando suas vendas.
Mas para que isso ocorra deverá ter também uma logística totalmente integrada, desde o fabricante até o varejista que vende os produtos para o consumidor final que é o cliente, porque cada elemento do sistema (fornecedor, produtor, consumidor) busca seus interesses próprios gerando uma complexibilidade crescente de administração de materiais e distribuição gerando necessidade de sistemas mais sofisticados.
Torna-se necessário esta preocupação, pois alem dessas oportunidades que parecem ser externas, existem também na parte interna da organização também ligada as logísticas, como por exemplo a relação de custos com a manutenção do estoque que é uma das vertentes da logística.
Conforme demonstrado no gráfico 1, a busca de mercados externos para aumentar os lucros das organizações é evidenciado, pois trata-se de uma necessidade de interligação onde o mundo necessita de bens e serviços e as organizações precisam de lucro para sobreviverem, mas que só é possível através de uma boa gestão de logística e mercados globais.
As exportações mundiais totalizaram cerca de US$ 10 trilhões, em 2005. Entre 2000 e 2005, esse fluxo cresceu 9,9 % ao ano, em média (60% no período). O desempenho foi particularmente expressivo nos últimos anos, com um aumento anual médio de 17,0%, entre 2003 e 2005.
Assim, uma parcela expressiva do crescimento exportador brasileiro está relacionada à expansão do comércio mundial (Gráfico 1). Alguns números ajudam a compreender essa relação. Entre 2000 e 2005, as exportações brasileiras aumentaram em U$ 63 bilhões (de US$ 55 bilhões para US$ 118 bilhões), com um crescimento de 114% no período”. (http://www.bndes.gov.br/conhecimento/visao/visao_01.pdf)
Vale relatar que quando falamos em comércio global para obter lucros maiores do que no comércio interno, falamos também na possibilidade de utilizar mão de obra externa mais barata como, por exemplo, Taiwan, que podemos importar produtos mais baratos de lá ou utilizar a mão de obra deles para fabricar produtos nossos lá no país deles.
Não se deve esquecer dos riscos também que podem ocorrer como, por exemplo:
- Não compreender o cliente e cultura (oferecendo produtos que não são procurados naquela região ou até abomináveis como produtos verdes no México que são consideradas doenças),
- Custos altos para adaptar seu produto em relação ao mix (devido a não ter feito uma avaliação junto ao setor de logística da organização)
- Mudança nas leis influenciando a economia com as empresas locais reagindo fortemente.
O que deve ser feito é buscar a logística como suporte para analisar este ambiente a fim de adaptar da melhor forma possível sua logística e seus produtos ao país que estiver atuando.
Observamos que o mercado com sua cultura é altamente mutável e o que hoje é considerado uma necessidade amanhã poderá ser supérfulo, então deve utilizar a logística como uma arma competitiva pois conseguirá acompanhar esta mudança passado um feedback da situação que terá ao fazer o transporte dos produtos e se comunicando com os varejistas, e assim poderá agregar valor de lugar, tempo e qualidade que o mercado esteja exigindo, pelo custo certo e nas condições certas.
Através das informações observadas e mencionadas acima podemos observar as reais importâncias da logística e do marketing internacional na realidade do mercado atual, onde se você não for flexível às mudanças de mercado estará perdendo cada vez mais a competitividade e estará fadado a fechar as portas da sua empresa, pois já foi observado que o atual mercado interno não tem subsídio o suficiente para comportar concorrência de empresas internas e estrangeiras.
Conclusão
Antigamente, a idéia das organizações trabalharem nos mercados internacionais era para empresas de grande porte e negociações exorbitantes. A organização deve perceber que investir no potencial econômico de um produto desenvolvida mesmo por sua empresa de pequeno porte e cada vez mais comum no mercado global, um exemplo disto são os concorrentes internacionais em sua própria fronteira.
Nos dias de hoje se tornou indispensável à utilização da logística e o marketing global como ferramentas para a sobrevivência das organizações que queiram ser competitiva e obterem lucros para se manterem “vivas” no mercado.
Qualquer organização que esteja buscando crescer financeiramente tem obrigação de estar preparada para atender o mercado global, pois existe um paralelo no mercado global porque uma hora você esta com seus produtos no país externo e outras horas o cliente internacionais estarão no seu país buscando seus produtos, então você deverá se preparar para todas as ocasiões.
Vale à pena relembra que mesmo sendo uma boa oportunidade de negócio, devemos ter alguns cuidados que devem ser observados pelas organizações que querem começar a iniciar um projeto de marketing global sendo apoiada pela logística:
- É importante que a organização conheça a sua própria capacidade produtiva de atender a determinadas demandas externas e se essas demandas suportam seus gastos.
- Pesquisar o mercado global, para buscar compradores em potencial, países com semelhanças ao seu para que as adaptações de seus produtos sejam os menores possíveis, visto que existe uma universalidade imensa de culturas e necessidades e que países vizinhos não significam que são semelhantes.
- Ser flexível as mudanças, inovar sempre o seu produto e buscar sempre a melhoria contínua dentro do mercado em que deseja investir.
Para concluirmos esta decisão, observamos que a logística integrada ao marketing global poderá apoiar as organizações no sentido de obterem lucro ou diminuição dos custos através de aumento na base de clientes para ganhar em economia de escala, podendo, por exemplo, escoar o excesso de produção para diversos países, fortalecendo a marca através da exportação de seus produtos porque os importado tem uma visão de qualidade superior pelos clientes e acima de tudo, não se tornando tão dependente do mercado interno.
Não deixaremos de informar que existem riscos ao ingressar neste tipo de projeto, pois mesmo tendo um suporte de logística para o comercio global da organização, existem muitas questões que deverão ser observadas como, por exemplo, as diferenças dos clientes na questão financeira e cultural, o país poderá estar em recessão, o sistema econômico do país pode estar no socialismo com o governo ditando o que pode ou não ser fabricado no país e também poderá haver barreiras de entrada. Deve-se então antes de embarcar neste projeto uma vasta avaliação de oportunidade ou ameaça, através do PIB (Produto Interno Bruto) do país, a renda per capita e lançar mão de nosso critério de auto-avaliação, pois o que achamos que dá certo em nosso país poderá não dar certo em outro país. Dependendo das suas atitudes em referência do seu CAR (critério de auto-referência) poderá fazer a organização ir a falência. Na Rússia os homens costumam a fechar negócios demonstrando satisfação com um selinho na boca o que seria aqui no Brasil abominável, e se você não mudas seu CAR poderá demonstrar um certo desconforto com está situação jamais conseguirá fechar algum tipo de negócios neste país.
Mas, de um modo geral, o mercado global possui uma tendência de aumento contínuo do comsumo de bens e serviços e nesse ambiente de grande mutação e com novos desafios torna-se extremamente necessário uma boa gestão através destas ferramentas de logística e Marketing global.
Roberto Tavares D'Able e Silva
Referências
GARCIA, Eduardo Saggioro. Gestão de Estoque – Otimizando a logística e a cadeia de suprimento. Rio de Janeiro: E-Papers, 2006
VALENTE DOS REIS, Letícia Mattos Tavares. Gestão de Estoque – Otimizando a logística e a cadeia de suprimento. Rio de Janeiro: E-Papers, 2006
MACHADO, Leonardo Rodrigues. Gestão de Estoque – Otimizando a logística e a cadeia de suprimento. Rio de Janeiro: E-Papers, 2006
FERREIRA FILHO, Virgílio José Martins. Gestão de Estoque – Otimizando a logística e a cadeia de suprimento. Rio de Janeiro: E-Papers, 2006
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento / Logística Empresaria. Porto Alegre: Bookman, 2006.
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