GESTÃO DE PESSOAS – A MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE MELHORIA
RESUMO:
Diante das necessidades atuais de suporte ao desenvolvimento profissional das pessoas a fim de colaborem com o crescimento e aprimoramento, afim de criar um clima confortável para gestor e colaborador negociarem padrões de desempenho, identificando tais aspectos que precisam ser aperfeiçoados e alocarem os profissionais conforme suas aptidões, aspirações e potencialidades, em consonância com os interesses de organizações, aumentando a produtivi-dade e assim sendo, evitar a rotatividade (evasão) de profissionais qualificados saindo para outras organizações, diminuindo o absenteísmo (ausência) do pessoal, qualificando os profis-sionais minimizando as possibilidades de desmotivação, sem deixar de considerar a sobrevi-vência da organização no contexto geral, estabelecendo então propostas de melhoria a partir da identificação dos aspectos que precisam ser aperfeiçoados, este artigo foi elaborado através da metodologia de pesquisa aplicada por meio de análise bibliográfica e tem como objetivo analisar as teorias que minimizam as dificuldades que o gestor tem na gestão de pessoas dentro das organizações devido à falta de motivação aos seus colaboradores e como seus elementos estão interligados para minimizar o mundo de diferentes necessidades, conforme a hierarquia das necessidades de Maslow.
PALAVRA CHAVE: CAPACITAÇÃO, DIFERENTES NECESSIDADES, MOTIVAÇÃO
INTRODUÇÃO
O artigo aborda as dificuldades na tomada de decisão do gestor em relação a motivar seus funcionários, visto que existem diferentes necessidades, conforme a Hierarquia de Mas-low, onde cada um colaborador pode estar almejando uma necessidade específica, de modo que o gestor tenha uma ação distinta para cada um deles.
Assim, este artigo, tem como objetivo verificar os efeitos destas ações motivacionais diferenciadas para cada colaborador nas organizações e seus métodos de utilização pelos ges-tores dentro das mesmas.
A grande insatisfação destes colaboradores faz com que o absenteísmo, a rotatividade e a diminuição da produtividade nas organizações hoje em dia continuem sendo uma das prin-cipais preocupações dos gestores na questão das diferentes necessidades motivacionais, visto que, por exemplo, nas indústrias os processos de produção são feitos em linha, existindo uma interdependência entre os setores com seus colaboradores onde se um falhar fará com que os outros também falhem no processo.
Conforme Vergara (1997), a metodologia que foi utilizada para analisar o porquê o gestor deve utilizar diferente atitudes de motivação para cada tipo de cultura e necessidade do seu colaborador foi à pesquisa aplicada porque foi feita algumas propostas sobre o assunto deste trabalho e o meio de análise foi à bibliográfica onde se buscou através de leitura e análise de livros sobre o tema, fazer um diagnóstico para demonstrar soluções, orientando os gestores sobre as rotinas e os procedimentos a serem adotados para viabilizar a avaliação das diversas necessidades motivacionais dentro da organização.
A observação destas diferenças pelo gestor favorece a troca de idéias e o diálogo entre o colaborador e o gestor, dando oportunidade ao primeiro de refletir e emitir opinião sobre a sua carreira, seus pontos fortes e os seus pontos a melhorar; e o gestor a de conhecer a opinião do colaborador e enriquecer assim, a sua própria percepção para montar um plano de ação individual ou coletivo.
Na busca da compreensão do porquê destas diferentes atitudes dos colaboradores, a avaliação de desenvolvimento destes profissionais se constitui em um importante instrumento possibilitando um conhecimento do desempenho individual do colaborador em relação a em-presa obtendo as informações e através dos gestores, possibilitar a compreensão das informa-ções como pontos fortes e a se desenvolver pelos colaboradores em relação às necessidades e a organização.
Assim, torna possível saber onde se precisa reverter ou adequar processos a fim de minimizar a desmotivação dos colaboradores perante a organização em relação às diferentes necessidades de cada um como um todo.
Após obter os dados as informações e avaliações dos resultados através de reuniões, e, após isto, serem propostas as possíveis soluções para os dados coletados e separar as situações que seriam descabidas ou utópicas das que são de relevância.
A motivação pode ser compreendida, singularmente, como sendo um incentivo interno que direciona o comportamento de cada indivíduo na busca dos seus objetivos em relação a empresa.
A organização deve buscar através da satisfação das necessidades daquele colaborador, que varia de indivíduo para indivíduo, a razão das diferenças individuais e culturais de cada ser humano conforme a teoria de Maslow. Daí a dificuldade de se estudar e compreender o homem e sua interação com o seu trabalho.
A falta de motivação, capacitação e ações diferenciadas para cada colaborador para reduzir as diferenças de percepção de desigualdade, são demonstradas diariamente nas empresas através dos aumentos faltas e grandes rotatividades. Para evitar estes tipos de problemas nas empresas, torna-se necessário buscar o porquê que as pessoas no ambiente de trabalho não agem somente por causa dos seus impulsos interiores, das necessidades não atendidas ou devido a aplicações de recompensas e punições.
REVISÃO DE LITERATURA
Para ter um suporte teórico para revisão literária foram utilizadas para a revisão literária as bibliografias de “Gestão de Pessoas e Não de Pessoal” (1997), “Fundamentos do Com-portamento Organizacional” (2004) e “Como Motivar Pessoas” (1999).
Herzberg (1997) criou um termo chamado CNT (“chute no traseiro”), onde salienta que a melhor maneira de fazer a pessoa fazer diretamente algo que você quer, tirando-o da inércia é através deste “chute”. Outras pessoas utilizam a forma de recompensar para conseguir o mesmo resultado.
Herzberg (1997) orienta que recompensar para conseguir algo, isso não estaria moti-vando a pessoa recompensada e sim que estaria satisfazendo o desejo de quem está recompen-sando, negligenciando a definição do cargo em si.
Deve-se ter na consciência que apenas colocando um colaborador em alguma área que ele se identifique mais, ele se sentirá melhor e já estará motivado, fazendo produzir muito mais que normalmente produziria em outros setores que ele não tivesse aptidões.
Uma das questões que se deve levar em consideração é a de que essa movimentação poderá ser modificada através de incentivos, seja ela de estudo ou pelo reconhecimento de suas ações pela organização ao colaborador reduzindo desta maneira a rotatividade e absente-ísmo.
Robins (2004) comenta que é importante transformar o grupo de trabalho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes. Isto o auxilia a alcançar as metas realistas, mas ambici-osas, anteriormente já traçadas estimulando a equipe a um comportamento responsável e consciente.
As ações e as atitudes das pessoas dentro de uma organização, de acordo com Robins (2004), estão ligadas diretamente ano julgamento das suas percepções de justiça e igualdade. Nota-se então a necessidade de minimizar estas percepções de diferenças entre os colaborado-res a fim de poderem se balizar para apenas um sentido.
Para diagnosticar as causas da frustração dos colaboradores devem-se utilizar pesqui-sas, como, por exemplo, criar um questionário, que busque conhecer as causas e prever as possíveis ações e reações destes.
Heller (1999) aponta que, após a aplicação e mensuração de todos esses processos de-verá estar sempre sendo reavaliado o sistema, monitorando a motivação dos colaboradores através de novas pesquisas ou criando funções novas direcionando a melhoria no ambiente de trabalho.
A rotatividade e absenteísmo ocorrem devido a vários fatores como, por exemplo, a dissonância cognitiva na qual o colaborador cria uma expectativa em relação aos objetivos da organização.
Este colaborador não observa somente o equilíbrio salarial justo, ou a falta de incenti-vos; não se fala somente de salário, pois já faz tempo, observa-se que apenas o salário não motiva ninguém a ficar na empresa, nem tão pouco gerar produtividade ou comprometimento. A dissonância cognitiva gira em torno das suas percepções, então se deve criar uma visão motivadora para este colaborador entender a necessidade dele para a empresa e assim como a empresa para com ele.
Para o estudo da motivação busca-se o conhecimento na “Hierarquia das Necessidades de Maslow”. Os dois níveis iniciais referem-se à manutenção do indivíduo. Não influenciam a motivação. A gestão de pessoas deve buscar atender as três últimas necessidades que são as sociais, auto-estima e auto-realização. Estas, sim, tem relação direta na motivação através de seu atendimento.
Conforme Heller (1999), para motivar um colaborador é necessário identificar as suas necessidades, e uma das formas de descobrir é através da Teoria de Maslow, onde faz menção de 5 tipos de necessidades (necessidades fisiológicas, de segurança, necessidades sociais, au-to-estima e auto-realização).
Como as necessidades relacionadas à motivação são as três últimas, este colaborador deve já estar enquadrado acima do estágio de “segurança”, quando, então, para motivá-lo a empresa deverá buscar saciar a sua necessidade de auto-estima devido a falta de reconheci-mento ou auto-realização onde aquele colaborador busca realizações, conquistas e sucessos profissionais.
Vale ressaltar que as necessidades do colaborador na Pirâmide de Maslow, só podem ser modificadas após este colaborador ter satisfeito completamente a necessidade anterior, fazendo com que ele esteja sempre motivado a buscar suprir esta necessidade posterior, e es-tando satisfeito trabalhará de forma eficiente e eficaz.
A Gestão de Pessoas deverá cria métodos a fim de poder equilibrar a parte psicológica do colaborador com os objetivos da organização. A dissonância cognitiva cria um objetivo comum entre o pensar e fazer daquele colaborador em relação ao objetivo que a organização busca.
Apesar de às vezes aqueles colaboradores possuírem um alto salário, os colaboradores encontram-se desmotivados; só o salário não motiva. É necessário mais do que isto, buscam desafios ou um bom ambiente de trabalho.
Kanter (1997) fala que o salário pode motivar apenas momentaneamente, se utilizarem o pensamento de que o salário fosse à forma de reconhecimento de seus esforços, sendo desta forma justos.
É observado um aumento do absenteísmo e rotatividade até mesmo devido ao aumen-to do tempo na execução das mesmas tarefas ou onde não ficam alocados em lugares que po-deriam ser mais qualificadas em outros setores que poderiam ser mais bem aproveitadas, pois muitos colaboradores já estão mais acima na pirâmide de Maslow, seja buscando talvez a auto-realização e não nas necessidades fisiológicas, querendo reconhecimento dos seus superiores hierárquicos ou desafios e assim crescimento profissional. Então cabe a gestão de pessoas reavaliar a necessidade de cada colaborador a fim de poder adequá-las da melhor forma pos-sível em busca da motivação melhorando o seu desempenho e assim o clima e a cultura orga-nizacional.
MOTIVAÇÕES PARA REDUÇÃO DE ABSENTEISMO E ROTATIVIDADE
A maioria dos casos de absenteísmo e rotatividade se dá devido à falta de motivação interna do colaborador que nos dias de hoje está cada vez menos atrativo para o colaborador somente remuneração. Um bom profissional busca cada vez mais desafios, um bom clima organizacional, ética corporativa e um compromisso com sua carreira, e assim fazendo o tra-balho com prazer e não por obrigação. Ele busca reconhecimento profissional, recompensas não financeiras tais como assistência médica, relação salário x trabalho realizado, possibilidade de crescimento, assistência odontológica, qualidade de vida no trabalho. Cada qual com suas prioridades, observando as diferenças que existem entre estes profissionais na empresa, seja ela cultural, moral ou outras que interferem diretamente.
Deve-se buscar o equilíbrio intrínseco e extrínseco deste colaborador que resulte em motivação e a partir disto avaliar e classificar os papéis a serem atribuídos para cada cargo, a fim de permitir alocar em cada área o colaborador mais qualificado possível para executar aquelas atribuições. Com isso, ele poderá desenvolver da melhor forma possível suas compe-tências no cargo, o que permitirá ele alcançar o equilíbrio entre o foco em pessoas e a ênfase em resultados na organização.
Para identificar o profissional que possui um desempenho superior, aquele que traz re-sultados significativos para a empresa e que não deveria ser “perdido” em uma função ou setor incompatível, cria-se formas para aqueles mais produtivos, através de programas de qualifica-ção, um acompanhamento do seu desenvolvimento profissional.
A Gestão de Pessoas deve avaliar seus recursos humanos atuais e estimar as necessi-dades futuras da organização por áreas distintas, de forma sistêmica (visão horizontal e verti-cal), e assim, planejar junto com cada área suas ações de treinamento para capacitação, reco-nhecimento e suprimento de mão de obra qualificada. Com isso atender todas as possíveis demandas futuras da empresa, buscando atrair os melhores talentos e integrando-os a sua em-presa.
A motivação se torna mais fácil quando se faz mudanças nas organizações com a che-gada de novos profissionais ou quando se chamam estes profissionais para participar nas deci-sões de mudança, transformando-os em corresponsáveis pela realização destes objetivos.
Desta maneira, o comportamento deste profissional antigo no setor não será de receio com as mudanças e sim de colaboração com o novo colaborador que estará entrando, auxili-ando-o.
Levinson (1997) comenta que ao tomar uma atitude motivacional deve-se saber quais serão os setores afetados com a sua decisão (por exemplo: modificar o contrato de atuação dos operários sem consultar os supervisores), pois você poderá estar causando impactos positivos em um setor e negativo em outros.
Não se deve procurar a motivação através de imposição do mais forte sobre o mais fraco porque será percebida sua gestão como autoritária, ao invés de democrática.
A forma mais fácil de comprometer o colaborador com o local de trabalho, conforme Walton (1997) é a auto-supervisão que cria credibilidade no colaborador.
A ideia principal em Robins (2004) para conquistar a motivação seria a de pensar na vocação (dons e interesses) dos colaboradores. Alocá-lo onde pudessem desempenhar da me-lhor forma possível seu papel gerando satisfação (por gostar do que irá fazer), levando a de-senvolver competências (conhecimento, habilidades e atitudes dos papeis que irá executar), o que resultará em reconhecimento (material, simbólica ou social). Isto tudo, naturalmente, pos-sibilitará a motivação do colaborador.
Robins (2004) fala que os valores representam a convicção básica de que, na vida, um modo específico de condutas ou concepções é individual ou social preferível a um modo oposto, sendo assim observamos que devemos tentar através da motivação moldar a cidadania organizacional deste indivíduo, seja ela através de autonomia (pela delegação de poderes onde ele se sentirá comprometido com o objetivo da organização) ou ajudar o colaborador a equili-brar a vida profissional com a vida pessoal concedendo flexibilização de horários ou autono-mia na suas decisões.
Robins (2004) faz menção sobre as diferentes culturas dos colaboradores dentro de uma organização. É difícil encontrar um ponto para a motivação única de todos, e um dos exemplos está na Teoria de Adequação da Personalidade de Holland. Este estudo propõe a adequação do tipo de personalidade e o ambiente ocupacional colocando a pessoa mais capa-citada para o exercício de cada cargo. Além disto, dispõe que a remuneração não é fator de motivação e sim satisfação momentânea.
Deve-se tentar fazer com que o colaborador não tenha dissonância coagnitiva. Suas atitudes (pensamentos) devem ser baseadas em seu comportamento (ações).
Sabe-se que para gerar motivação em uma organização será necessário fazer uma rees-truturação do comportamento organizacional e que toda mudança sofre resistência. Então de-veremos identificar o comportamento relacionado ao desempenho, avaliar o comportamento, identificar as contingências dos comportamentos e avaliar a melhoria do comportamento. So-mente desta forma desta forma será possível criar motivação através, por exemplo, de pro-grama de reconhecimento dos colaboradores.
Beer e Walton (1997) comentam que pode-se gerar um envolvimento maior dos cola-boradores através de um programa de remuneração variável ou por habilidades. Isto fará com que estes colaboradores busquem se qualificar cada vez mais. Pela Teoria do Reforço, o reco-nhecimento condicional a repetição de um comportamento baseado em esforços. Já na teoria da equidade, os próprios colaboradores verão justiça na forma de reconhecimento pelos seus esforços.
Roosevelt Jr (1997), diz que o gestor deve considerar em sua análise para a motivação o relacionamento colaborador-empresa através da dinâmica da reciprocidade criando desta forma um “contrato psicológico”. Este contrato não é escrito e sim falado, criando expectati-vas que poderão ser satisfeitas caso o objetivo seja alcançado.
Um fato importante, mencionado por Heller (1999), é a de que o tratamento de moti-vação não pode ser igual para todos os colaboradores. Existem tipos diferentes de colaborado-res: Aqueles que não querem modificar o seu comportamento na empresa (teoria X) e aqueles que simplesmente só precisam de uma coordenação não sendo necessário grandes esforços mudar seu comportamento (teoria Y).
Devem-se ver os pontos fortes e a melhorar dos colaboradores, mas, na hora de moti-var, deverá ser de forma equacionada para não haver sentimento de desequilíbrio e injustiça.
Estando motivados, criam-se grupos que trabalharam em sinergia aumentando a pro-dutividade devido à vocação e capacitação.
Heller (1999) salienta que devemos comemorar o sucesso e não apontar culpados e sim procurar uma solução para o problema, e esta forma de pensar facilitará que ao entrar um novo membro já encontrará uma cultura organizacional já correta facilitando a interação, e que se ele não estiver com a mesma sinergia se sentirá incomodado sendo obrigado a se adequar ou, por exemplo, sair.
Heller (1999) e Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de tra-balho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambiciosas, anteriormente já traçadas estimulando-os. Desta forma, motivará tornando esta equipe corresponsável, otimizando o tempo nas soluções do problema direto no setor em que trabalha.
Apesar de todos os livros falarem sobre as mesmas estruturas, Skinner (1997), comenta que se torna difícil a busca de motivação do colaborador quando existe “muito chapéu para pouco gado’, onde há muitas informações de chefes que por muitas vezes uma se contrapõe a outra.
Deve-se sim até delegar poderes tornando os colaboradores comprometidos com algum objetivo da organização economizando tempo nas pequenas decisões próximas do acontecido, porem com direcionamento de informações de um só responsável.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos, mesmo depois de corrigidos de-verá estar sempre sendo reavaliado periodicamente todo o sistema, monitorando a motivação, produtividade e felicidade dos colaboradores através de novas pesquisas ou criando funções novas.
Os gestores, para Lorsche e Takagi (1997), devem estar sempre participando ativa-mente das ações para a motivação dos colaboradores, atualizando-se com as realidades atuais, tendências e novas necessidades. A troca de experiências entre os gestores se torna muito im-portante, pois aquele gestor que acabou de sair da faculdade poderá passar novas teorias e metodologias a aquele gestor mais antigo, que poderá em contra-partida passar experiências da realidade da empresa.
Maccleand e Burnham (1997), também falam que os gestores devem ser os primeiros a serem motivados e que eles devem mudar, seja no perfil e estilo mais arriscado delegando discricionariedade em vez de ficar com medo de perder poder. Falam que o grande motivador pode ser o poder de fazer as coisas melhor, por conta própria, tendo de volta o retorno das informações sobre seu desempenho ou olhando não só a instituição, mas todos que fazem par-te dela.
Devemos procurar inovar nossas atitudes, formas de pensar que a empresa não sobre-vive sem o colaborador estar motivado e deverá saber que ele também depende daquela orga-nização.
Tabela 1 – Taxa de Rotatividade no trabalho - 1985 à 2001.
Fonte: CAGED – Lei n.º 4.923/65 – MTE.
(http://www.face.ufmg.br/novaeconomia/sumarios/v12n2/Ramos.pdf)
Ao observamos o gráfico demonstrado acima podemos verificar que existe um cresci-mento superior a média, e que não existe grandes reduções. Isso demonstra que é necessário um grande interesse e algum investimento para que se pelo menos minimize esta rotatividade tentando reter este talento criado na organização, pois com esta rotatividade vai junto o tempo gasto com a qualificação daquele colaborador, a experiência adquirida com o tempo daquele colaborador e o investimento feito, que pode este colaborador se tornar um concorrente da sua organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através da análise do que foi exposto, observa-se que se torna indispensável que as organizações busquem motivar seus funcionários de forma a satisfazer as necessidades intrín-secas e extrínsecas dos seus colaboradores para que estes tenham a sensação de igualdade. Só desta forma conseguirá colaboradores motivados apresentando uma boa produtividade, sem absenteísmo e minimizando a rotatividade nos cargos.
Essas diversas formas possíveis de motivar o colaborador têm como objetivo solucionar a problemática em que a empresa acaba reduzindo seus lucros devidos a ausência e/ou falta daquele profissional qualificado devido à desmotivação, sensação de desigualdade ou falta de capacitação profissional.
Vale ressaltar que todas as organizações podem buscar motivar seus colaboradores, visto que existem inúmeras formas de motivação com necessidade de baixo investimento ou quase sem nenhum custo como, por exemplo, em simplesmente realocar aquele colaborador que poderia ser mais produtivo em um setor que melhor atenda suas vocações (dons e interes-ses) ou até em um dia do mês um dos diretores participar da refeição dos funcionários para saber o que eles querem falar ou até sugerir, demonstrando desta forma que os diretores tem interesse no que seus funcionários pensam.
A expectativa deste artigo é também de alertar que atualmente o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e mutável. Então, as empresas deveram tentar criar métodos para prender seus talentos (excelente profissionais) dentro da empresa, pois depois de você investir na qualificação profissional dele dentro da empresa, caso ele vá para um concorrente poderá levar a antiga empresa a falência.
A única forma da organização fazer frente à concorrência em relação a não perder seus talentos é através da motivação dos seus colaboradores internos que só serão fiéis e produtivos se estiverem motivados.
Com isso este colaborador torna-se uma ferramenta indispensável para as organizações que buscam ser competitivas no mercado através de uma maior produtividade dos seus cola-boradores.
A motivação se tornar um facilitador para criar um modelo de comprometimento do colaborador com a empresa através de métodos motivacionais, possibilitando assim até estes colaboradores se auto-gerenciarem e assim desenvolverem as suas competências em prol da empresa.
REFERÊNCIAS
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