Plano de Negócios:- Vídeo Locadora da Casa - “A Vídeo Locadora A Distancia da Sua Porta De Casa ”
Universidade
2007
Sumário
Sumário Executivo.
Descrição da Empresa
Qualificação dos Empreendedores
Produtos ou Serviços
O Mercado
Vantagem Competitiva
Plano de Marketing
Investimento Inicial
CAPÍTULO I
ITEM I – Oportunidade
I.I – Fundamentos Empreendedores
I. II – Modelo de Negócios
I.III – A Análise do Ambiente
I.III.I - Macro Ambiente
I.III.II - Micro Ambiente
I.IV - O Campo de 5 forças
ITEM II - Planejamento Estratégico do Empreendimento
II.I – Missão e Visão
II.II – Objetivos e Metas Organizacionais
ITEM III – Fatores Críticos de Sucesso
III.I – Inovação
III.II – Produtividade
III.III - Ponto Comercial
III.IV – Responsabilidade Social e Relacionamentos Empresariais
III.V – Seguros e Responsabilidade Civil
III.VI – Posicionamento Competitivo
ITEM IV – Planejamento Mercadológico
IV.I – Estimativa do Tamanho do Mercado e Parcela Relativa de Mercado Alvo
IV.II – Principais Decisões de Produto/Serviços
IV.III – Decisões de Praça
IV.IV – Decisões de Preço
IV.V – Decisões de Promoção
ITEM V – Natureza Jurídica e Estrutura Organizacional
V.I – Natureza Jurídica do empreendimento
V.II – Situação Legal
V.III – Organograma da Organização, Funcionários e Competências Necessárias
ITEM VI – Investimento Inicial
ITEM V.II – Anexos
Descrição da Empresa
Este Plano de Negócios têm como objetivo apresentar os estudos e análises de viabilidade da criação de uma vídeo locadora, situada no bairro de Vila Valqueire – RJ.
O empreendimento terá a razão social de VIDEO LOCADORA DA CASA, será um empreendimento varejista, na área de locação de dvds de filmes e músicas. Será acessíveis a toda ao publico alvo da região, mas estará direcionada aos casais entre 25 a 34 anos com pelo menos um filho e faixa de renda entre 2 e 5 salários mínimos.
É uma excelente oportunidade de negócios visto que existe uma carência deste tipo de serviço na região, e por ser direcionada a uma região que esta em crescimento de renda média, populacional, existe grande fluxo de pedestres e veículos.
Qualificação dos Empreendedores
Esta empresa terá como proprietário R. Tavares, um estudante de administração, com curso de gestão de qualidade, experiência em gerenciamento financeiro e de pessoal e uma gerente geral A. Santos, estudante universitária de Língua Inglesa, cursou espanhol e inglês, que já trabalhou com a parte financeira de uma empresa. Sendo assim com a experiência de vendas adquirida pelo Sr. Roberto e a de contabilidade adquirida pela Sr.ª Adriana, fará com que os pilares para a sustentação para a implantação e controle deste projeto seja feitas em bases sólidas. (Visto que o código civil não permite sociedade entre casais – anexo 6) O Sr. Roberto será o proprietário e a Sr.ª A. a Gerente.
Produtos ou Serviços
Trabalharemos com aluguéis de dvds de filme e músicas, que terá pacotes diferenciados, sendo: pacote série prata com até 10 locações, série bronze com até 15 locações e série ouro com 20 locações por mês. Existirá o pacote rapidinha que será a locação unitária que deverá ser paga à vista. Será entregue e retirado o produto na residência do cliente.
Possuiremos um computador com sistema de controle de clientes/aluguel e pagamentos, dois televisores de 29”, um balcão em L, um dvd player e um aparelho para passar cartão de crédito e débito.
O Mercado
Seu principal mercado-alvo será famílias de classe A, B para os pacotes série ouro ou prata e de classe C para os pacotes série bronze e série rapidinha, que possuam filhos e que residam até 2 quilômetros do local
Este segmento de entretenimento é formado por casais com faixa de renda entre 2 a 5 salários mínimos, idade entre 25 e 34 anos, trabalham fora e possuem filhos.
Existe apenas um concorrente na região dentro desta área, a loja será localizada onde possui grande fluxo de veículos e pedestres locais, de fácil acesso para a entrega de produtos pelos fornecedores.
Observando a demografia, por ser a região um local com a faixa de renda média, observamos uma grande oportunidade para um crescimento de locações de nossos produtos.
Vantagens Competitivas
Este empreendimento terá como vantagem competitiva grande quantidade de cópias de lançamentos, haverá pacotes de alugueis com pagamentos mensais e com o serviço de pagamento através de cartão na residência do cliente, onde o funcionário levará o equipamento para fazer o débito. A locação poderá ser feita por telefone ou internet, terá a possibilidade de ser entregue e buscado em casa com o devido agendamento.
Plano de Marketing
O posicionamento da empresa será: empresa que oferece comodidade total ao cliente; Trabalharemos com PRODUTOS (serviços) personalizados garantindo comodidade total ao cliente, haverá uma lista com PREÇOS de alguns locações com desconto e ofereceremos oportunidades de pagamento em crédito e pós pago.
Nossa tipo de PROMOÇÃO será a propaganda direta (panfletos) informando nossas promoções de locação e nossa localização, a PRAÇA escolhida por ser um pólo de atratividade que é uma praça com vários brinquedos, quadras e pista de skate, onde posteriormente poderá ser feito uma divulgação da vídeo locadora através de um campeonato de futebol ou skate patrocinado pela vídeo locadora, oferecendo apenas um prêmio.
Investimento Inicial
Será necessário um valor para o aluguel do local, um balcão em L, um computador, dois televisores de 29” e um dvd player, conforme anexo 4. (comentário inicial).
Capitulo I – Viabilidade Técnica E Estratégica
Item I – Oportunidade de Negócios
I.I – Fundamentos Empreendedores
De acordo com Tavares (1997), a grande importância que o empreendedorismo tem em relação ao desenvolvimento econômico e social, devido ao aumento de novos empreendimentos e nos empregos gerados. Também salienta que apesar da importância do empreendedorismo, nunca será possível gerar desenvolvimento econômico sem incentivo às ações empreendedoras, pois o sistema econômico tende a gerar menores oportunidades de emprego.
Tavares (1997) informa que o empreendedor é uma pessoa que surge junto ao desenvolvimento social, que foi modificando dentro da sociedade. Dessa forma, o empreendedorismo gera um crescimento econômico-social através de empreendedores que criam empresas com responsabilidades sociais.
Conforme Gonçalves (2003), empreender é modificar o que já existe na busca de uma melhoria, olhando para o futuro oferecendo algo de novo hoje. Ele também ressalta que existe uma forte ligação direta entre a criatividade e inovação com o empreendedorismo.
“Sabe-se que o Empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, é fruto dos hábitos, práticas e valores das pessoas. Existem famílias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regiões, países. Na verdade aprende-se a ser empreendedor pela convivência com outros empreendedores. Os empreendedores de sucesso quase sempre têm um modelo, alguém a quem admirar e imitar”. (DOLABELA, 1999. Pág. 33)
I.II – O Modelo de Negócio
O empreendimento será uma vídeo locadora de pequeno porte, direcionada a um público-alvo de pessoas com faixa de renda média mensal de R$ 1.594,11 (anexo 2B), entre 25 e 34 anos, na maioria sendo casais que possuam filhos. O seu segmento será de entretenimento.
A satisfação ao público-alvo se dará através da comodidade, ou seja, o futuro cliente poderá se cadastrar em casa no momento da entrega do 1.º aluguel, poderá alugar via telefone, receber o produto em casa e, se agendado, ser devolvido em casa o produto. Este empreendimento terá um diferencial que será a idéia de que o cliente terá comodidade total sem perca de tempo com deslocamento até o empreendimento. Em nenhum momento do processo de locação ou venda será necessário o deslocamento do cliente até a loja.
O pagamento se dará de forma mensal, que terá pacotes diferenciados, sendo: pacote série prata com até 10 locações, série bronze com até 15 locações e série ouro com 20 locações por mês. Existirá o pacote rapidinha que será a locação unitária que deverá ser paga à vista.
I.III – A Análise do Ambiente
I.III.I – O Macroambiente
O macroambiente atua sobre a empresa de forma positiva ou negativa, ameaçando ou criando oportunidades, a principal preocupação da industria é tentar retirar a máxima oportunidade do ambiente geral e proteger-se das ameaças possíveis.
Foram observados variáveis que influenciam a empresa em relação ao segmento pretendido, conforme os dados dos anexos (anexos 3 - crescimento na densidade da região), abaixo tabulamos informações para ser analisado:
I.III.II – O Microambiente
Analisando o microambiente, foi observado as variáveis em relação ao segmento pretendido, a população no segmento-alvo na região será de pessoas entre 25 e 34 anos que possuam pelo menos um filho, com a população ativa possuindo uma renda entre 2 a 5 salários mínimos (conforme avaliado a média de R$ 1.594,11 – anexo 2B), com população está em torno de 15% do total da população da área (anexo 2A) formando nossos propensos clientes e com a espectativa de vida de mais de 77 anos (anexo 2D) conforme análise abaixo:
I.IV – O Campo das 5 forças
A empresa que pretende entrar em um novo mercado está sujeita a sofrer pressões contra a sua empresa no sentido de diminuir o potencial de lucro da empresa e, sabendo disto, foi feito uma análise para verificar o grau de intensidade da concorrência e o potencial de lucro, conforme abaixo discriminado:
-Compradores = Não existe pressão no sentido de barganha por ser um produto padrão, não existe similar. Não haverá influência. (Grau de intensidade baixo)
-Fornecedores = Existe influência ou pressão, pois este tipo de empreendimento não possui produtos substitutos, existe possibilidade de integração para frente (o fornecedor poderá montar uma loja), existir poucos fornecedores em relação a quantidade de vídeo locadoras e o produto ser indispensável para a empresa (Grau de intensidade alto)
-Produtos substitutos = Existe uma grande pressão vindo por parte dos produtos substitutos como, por exemplo, os MP4s que o cliente pode baixar vídeos pela internet e os cds piratas. (Grau de intensidade alto, mesmo sendo o MP4 sendo um produto caro e os dvd piratas sendo sem garantia de qualidade).
-Barreiras de entrada = Existe barreira de entrada influenciando e criando pressão, visto que não existe produtos substitutos que eu possa comprar, ficando obrigado a comprar com aqueles fornecedores do produto, existem uma concentração de fornecedores muito menor que as de vídeo locadoras e necessidades de um capital de investimento alto para poder abrir o empreendimento e competir com os concorrentes., diminuiremos as barreira usando a pratica de preço de entrada dissuasivo (Grau de intensidade médio).
-Concorrentes existentes = Existe na região apenas um concorrente na região, em uma região secundária, com um fluxo de clientes e veículos independentes do meu. (Grau de intensidade baixo).
Item II – Planejamento Estratégico do Empreendimento
II.I – Missão e Visão
A missão desta empresa será alugar dvs e cds com a garantia de qualidade do produto e rapidez a preços justos com a comodidade e conforto total ao cliente.
A empresa possui a visão de ser a líder deste segmento na região com responsabilidade social.
II.II – Objetivos e Metas Organizacionais
O objetivo principal da empresa é estar com 80% dos clientes deste segmento na região em até 2 anos e estar entre as 10 mais conhecidas do Rio de Janeiro em até 5 anos.
As metas estão definidas da seguinte forma: de imediato o crescimento na própria região, em curto prazo com a promoção da loja através panfletagem da loja para conhecimento e aumento da carteira de clientes da loja, procurando captar 40% do mercado local do referido segmento no primeiro ano, sendo em médio prazo a promoção via rádio para aumentar o raio de influência da loja e em longo prazo abrir franquias e por fim em longo prazo abrir franquias desta vídeo locadoras.
A estratégia de penetração do mercado será através da concentração em segmento único e utilizando a vantagem competitiva da diferenciação (pagamentos à credito em casa).
Item III – Fatores Críticos de Sucesso
III.I – Inovação
A loja será pioneira no que diz respeito à comodidade total ao cliente. Em momento nenhum será necessário que o cliente esteja presente no estabelecimento, seja para escolher, alugar, pagar ou devolver o produto à empresa.
Todos pagamentos poderão ser através de uma máquina portátil que poderá registrar o pagamento em crédito ao cliente em sua residência.
Poderá também fazer o pedido através do site da locadora onde conste os lançamentos dos filmes.
O fator crítico que não poderá falhar é o equipamento portátil (pimpar), que possibilitará o recebimento a credito na residência dos clientes ao final do mês.
III.II – Produtividade
Por ser uma loja, não trabalhará na área de produção e sim de serviços. Possuirá um estoque de 500 dvds, com um tempo de giro unitário em média de 3 dias, e 80% dos pagamentos dos pacotes ouro, prata e bronze será mensal (dado quantitativo de material de vídeo locadora obtido através do site http://lista.mercadolivre.com.br/_CustId_78598447_CategID_1459).
As vendas média por m² será de R$ 2.618,00, conforme o anexo 2B, a região possui rendimento mensal total da região do Valqueire de R$ 14.399,618,00 e a quantidade total de vídeo locadoras na região seria 3 vídeo locadoras totalizando 550m². Por não ter a demanda de gastos em vídeo locadora, foi calculado o gasto de 10% do rendimento para gasto com aluguel de dvd, ficando o cálculo assim: R$1.439.961,80 dividido por 550m² terá o ISV igual a R$ 2.618/m²
III.III – Ponto Comercial
O ponto comercial do estabelecimento será no bairro de Vila Valqueire, e conforme o anexo 2G, 2.1G e 2.2G é possível observar que não possui nenhum tipo de barreira geográfica, possui um fluxo médio de veículos e transportes coletivos tanto entre bairros como para o centro da cidade e grande fluxo de transeuntes, sendo 70% da área primária e 30% da área secundária visto que a região conforme anexos é uma região residêncial, não havendo grande área comercial para atrair clientes da área secundária. Terá uma área de atração secundária, existe um polo gerador de tráfego que é uma das poucas praças públicas que existe na região e com a atração coletiva que são algumas lojas ao redor do local e um supermercado ao lado. Conforme anexo 1 é informado que esta região está com franco comércio em expansão.
III.IV – Responsabilidade Social e Relacionamentos Empresariais
O empreendimento atuará com responsabilidade social no sentido de não se alugar dvds eróticos a menores de 18 anos, disponibilizará uma parede e um quadro para clientes que quiserem deixarem anúncios de emprego (procura ou pedido) ou de compra e venda.
Esta locadora criará um site de grupo no yahoogrupos para trocar informações sobre lançamentos de filmes e demais informações inerentes ao foco da empresa com as vídeos locadoras pela internet e buscará junto ao comércio local a troca de propaganda (a propaganda da locadora no mercado local e a propaganda do mercado na vídeo locadora) seja na lanchonetes ou mercados locais.
III.V – Seguros e Responsabilidade Civil
O empreendimento, por ser de prestação de serviços, somente será responsável pela segurança da qualidade do produto para que não prejudique o aparelho do cliente, arcando por qualquer prejuízo ocorrido devido ao produto locado, salvo na hipótese de erro no uso.
Existe o seguro-garantia de perfeito funcionamento e imobiliário, com o objetivo de garantir a indenização, até o valor fixado na apólice, dos prejuízos decorrentes da inadequação de bens fornecidos ou serviços prestados (http://www.jmalucelliseguradora.com.br/seguro_garantia/index.htm) e o seguro patrimonial que dá cobertura em caso de roubo e acidentes provenientes da natureza. (http://www.segurojovem.com.br)
III.VI – Posicionamento Competitivo
A empresa buscará uma vantagem competitiva através da diferenciação na prestação de serviços, onde, de forma pioneira oferecerá ao cliente comodidade total. Para nós o cliente será um número de cadastro e não obrigatoriamente uma pessoa física presente na loja. Nesta empresa o cliente só irá se desejar, pois esta empresa poderá, se for de interesse do cliente, se cadastrar, receber ou devolver o produto e pagar em casa, com a comodidade que nenhuma vídeo locadora até o momento ofereceu ao cliente.
ITEM IV – PLANEJAMENTO MERCADOLÓGICO
IV.I – Estimativa do Tamanho de Mercado e Parcela Relativa de Mercado Alvo
O bairro de Vila Valqueire possui uma mercado potencial de 14 milhões de reais (anexo 2B), vamos supor que o nicho de vídeo locadoras seja 1%, então teremos uma demanda para vídeo locadora no bairro da Vila Valqueire em torno de 140 mil reais.
Por não ser possível coletar dados de vídeo locadoras (Não passaram informações alegando não ser permitido) supomos novamente que o gasto médio mensal de um cliente seja em torno de R$ 50,00. Conforme abaixo no gráfico demonstraremos o crescimento da demanda no primeiro ano.
Analisando a sazonalidade da demanda observa-se um crescimento de clientes e de locação de dvds nos meses de julho e de novembro à fevereiro, devido às férias escolares.
Supondo que 1% deste mercado seja de pessoas que gastam com aluguéis de dvd, nos estaremos buscando uma fatia de mercado de 06% (R$ 14.000,00/mês).
IV.II – Principais Decisões de Produtos/Serviços
O posicionamento será de uma empresa com que terá como objetivo oferece comodidade total ao seu cliente. A empresa oferecerá uma forma de trabalho onde a presença física do cliente na loja será totalmente dispensável.
O diferencial em relação à concorrência será a linha de produtos onde terá pacotes diferenciados, sendo: pacote série prata com até 10 locações, série bronze com até 15 locações e série ouro com 20 locações por mês. Existirá o pacote rápidinha que será a locação unitária que deverá ser paga à vista.
A empresa em primeiro plano contará apenas com a atividade de pós-venda no site da empresa que terá uma enquete de satisfação ou insatisfação com motivo, que terá um gráfico da enquete, para ser avaliado e ajustado para melhoria dos serviços.
IV.III – Decisões de Praça
A empresa por ser de pequeno porte não possuirá intermediário, conforme gráfico apresentado abaixo:
A localização do empreendimento será no bairro de Vila Valquire, e atenderá os bairros de Vila Valquire, Praça Seca, Campinho e Campo dos Afonso. A sua localização esta de acordo com o propósito fica em um bairro de classe média (pesquisa de observação própria), existe um atração cumulativa que é uma praça com comércios alimentícios, farmacêutico e de diversões que ficam no meio da praça.
IV.IV – Decisões de Preço
Segue, em primeira parte os valores do concorrente, feito através de pesquisa de campo, conforme abaixo descriminado:
As variáveis em relação aos clientes que utilizaremos será um preço menor ao do concorrente e o pagamento à crédito dos pacotes dos alugueis, com recebimento médio em 30 dias. Os clientes serão de pessoas com rendimento entre 2 à 5 salários mínimos.
Utilizaremos a qualidade do produto a um custo menor, ou seja, um preço-qualidade superior aos dos concorrentes. Não será reajustado nenhum valor a não ser aquele que for proveniente tão somente da compra de novos produtos (lançamentos) e após ser pesquisa nos concorrentes.
IV.V – Decisões de Promoção
O empreendimento espera gastar com promoção deste negócio 5% de seu faturamento. Abaixo um exemplo do folder inicial de promoção da empresa:
Temos como base de início uma promoção pessoal com a distribuição de folders na região próxima a loja, através de jornais e rádios locais nos primeiros meses e nos meses seguintes fazer promoção em jornais e rádios de grande circulação.
O empreendimento foi decidido ter o nome de Vídeo Locadora da Casa, por ser uma locadora que estará à distancia da porta da sua casa. Será a única não terá burocracia em se associar, todos os moradores das regiões que a vídeo locadora abranger já serão clientes pré-aprovados, e alem disso poderá se cadastrar em casa, verificar os lançamentos, fazer pedido, pagar até com cartão e entrega de dentro de casa se agendar o pedido de entrega.
Item V – Natureza Jurídica e Estrutura Organizacional
V.I – Natureza Jurídica do empreendimento
Conforme Código Civil em vigor (Lei 10.406, de 11 de janeiro de 2002), as empresas que se enquadram em exploração atividades de varejo como esta vídeo locadora, serão consideradas SOCIEDADES MERCANTIL, que será a mais adequada visto que o empreendimento é de pequeno porte, com cada sócio respondendo por obrigações no limite das cotas que subscreve. Por motivo do Código Civil não permitir sociedade entre pessoas casadas, o empreendimento terá apenas um dono.
A exploração deste tipo de negócio esta dispensado obter de registro ou autorização de funcionamento, junto a entidades ou órgãos fiscalizadores de atividades regulamentadas, bastando ao empreendedor obter a inscrição junto aos órgãos exigíveis das sociedades empresarias em geral.
(dados obtidos através de pesquisa exploratória no site www.sebraemg.com.br/Geral/arquivo_get.aspx?cod_areasuperior=2&cod_areaconteudo=231&cod_pasta=234... – Anexo 6 )
V.II – Situação Legal
O registro da marca é fator importante por ser um elemento fundamental para a defesa do consumidor e fornecedor, garantindo a qualidade daquilo a que se utilizará.
Por ser uma empresa de prestação de serviços, o site http://www.inpi.gov.br/, não se aplica a este empreendimento.
As legislações específicas deste empreendimento são:
- Lei n.º 9.610, de 19 fevereiro de 1988 – Altera, atualiza e consolida a legislação sobre os direitos autorais.
- Decreto n.º 2.894, de 22 de dezembro de 1988 – Regulamenta a emissão e fornecimento selo ou sinal de identificação dos fonogramas e das obras audiovisuais.
- Lei n.º 8.401, de 8 de janeiro de 1992 – Dispõe sobre o controle de autenticidade de cópias de obras audiovisuais em videogramas postas em comércio.
- Decreto n.º 567, de 11 de junho de 1992 – Regulamenta a Lei n.º 8.401/92.
A única restrição comercial aplicada a este tipo de comércio e o aluguel de filmes pornô à crianças menores de 18 anos.
(dados obtidos através de pesquisa exploratória no site www.sebraemg.com.br/Geral/arquivo_get.aspx?cod_areasuperior=2&cod_areaconteudo=231&cod_pasta=234... – Anexo 6 ).
V.III – Organograma da Organização, funcionários e competência necessária
A estrutura organizacional e administrativa esta distribuída da seguinte forma em início, conforme abaixo:
Atribuições do proprietário:
-Fazer a parte contábil
-Controle de recursos
-Controle de pagamentos (das aquisições)
Atribuições da gerente:
-Fazer a parte documental de impostos e tributários.
-Controle de compras
-Controle de entregas
-Controle de recebimento (pagamentos e mercadorias)
Atribuições do entregador:
-Atendimento balcão,
-Entregar e recolher os filmes
-Auxiliar no balcão de atendimento no horário de almoço da gerente
ITEM VI – INVESTIMENTO INICIAL
Os recursos iniciais conforme os dados abaixo, foram apresentados pelo próprio dono do empreendimento não necessitando no momento nenhum investimento de terceiros.
(dados obtidos através de pesquisa exploratória no site www.sebraemg.com.br/Geral/arquivo_get.aspx?cod_areasuperior=2&cod_areaconteudo=231&cod_pasta=234... – Anexo 6 )
ITEM VII – ANEXOS
Anexo 1:
Comentário sobre a região de vila valqueire – anexo 1 (http://pt.wikipedia.org/wiki/Vila_Valqueire#column-one)
Anexos 2:
Dados demográficos da região de vila valqueire – anexos 2 à 2F
Mapas da região de vila valqueire – anexos 2G
(http://portalgeo.rio.rj.gov.br/indice/flanali.asp?codpal=597&pal=VILA%20VALQUEIRE%20-%20bairro)
Anexos 3:
Mapas demográficos da região de vila valqueire – anexos 3 à 3F
(http://www.rio.rj.gov.br/planoestrategico/)
Anexo 4:
Estrutura de uma locadora
(http://www.sebrae-sc.com.br/produtos/produtos.asp?vcdtexto=3864&%5e%5e)
Anexo 5:
Valor de uma locadora e estrutura de uma locadora
(http://mercadolivre.com.br/MLB-55370477-locadora-atualizada-ecom-varioas-lancamentos--_JM)
Anexo 6:
Dados de Implementação
(www.sebraemg.com.br/Geral/arquivo_get.aspx?cod_areasuperior=2&cod_areaconteudo=231&cod_pasta=234...)
Anexo 7:
Currículo do proprietário da empresa
Referências Bibliográficas
(GONÇALVES, Alexandre. Da Garagem para o Sucesso. In Revista Empreendedor; Editora Empreendedor, Ano 9, N° 107, setembro 2003. Pág. 19.)
(DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999. Pág. 33)
(TAVARES, M.C. E FIORI, J. L. (Org.) Poder e Dinheiro: uma economia política da globalização. Vozes, Petrópolis, 1997, 2ª ed.)
quinta-feira, 20 de outubro de 2011
terça-feira, 9 de agosto de 2011
GESTÃO DE PESSOAS – A MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE MELHORIA
GESTÃO DE PESSOAS – A MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE MELHORIA
RESUMO:
Diante das necessidades atuais de suporte ao desenvolvimento profissional das pessoas a fim de colaborem com o crescimento e aprimoramento, afim de criar um clima confortável para gestor e colaborador negociarem padrões de desempenho, identificando tais aspectos que precisam ser aperfeiçoados e alocarem os profissionais conforme suas aptidões, aspirações e potencialidades, em consonância com os interesses de organizações, aumentando a produtivi-dade e assim sendo, evitar a rotatividade (evasão) de profissionais qualificados saindo para outras organizações, diminuindo o absenteísmo (ausência) do pessoal, qualificando os profis-sionais minimizando as possibilidades de desmotivação, sem deixar de considerar a sobrevi-vência da organização no contexto geral, estabelecendo então propostas de melhoria a partir da identificação dos aspectos que precisam ser aperfeiçoados, este artigo foi elaborado através da metodologia de pesquisa aplicada por meio de análise bibliográfica e tem como objetivo analisar as teorias que minimizam as dificuldades que o gestor tem na gestão de pessoas dentro das organizações devido à falta de motivação aos seus colaboradores e como seus elementos estão interligados para minimizar o mundo de diferentes necessidades, conforme a hierarquia das necessidades de Maslow.
PALAVRA CHAVE: CAPACITAÇÃO, DIFERENTES NECESSIDADES, MOTIVAÇÃO
INTRODUÇÃO
O artigo aborda as dificuldades na tomada de decisão do gestor em relação a motivar seus funcionários, visto que existem diferentes necessidades, conforme a Hierarquia de Mas-low, onde cada um colaborador pode estar almejando uma necessidade específica, de modo que o gestor tenha uma ação distinta para cada um deles.
Assim, este artigo, tem como objetivo verificar os efeitos destas ações motivacionais diferenciadas para cada colaborador nas organizações e seus métodos de utilização pelos ges-tores dentro das mesmas.
A grande insatisfação destes colaboradores faz com que o absenteísmo, a rotatividade e a diminuição da produtividade nas organizações hoje em dia continuem sendo uma das prin-cipais preocupações dos gestores na questão das diferentes necessidades motivacionais, visto que, por exemplo, nas indústrias os processos de produção são feitos em linha, existindo uma interdependência entre os setores com seus colaboradores onde se um falhar fará com que os outros também falhem no processo.
Conforme Vergara (1997), a metodologia que foi utilizada para analisar o porquê o gestor deve utilizar diferente atitudes de motivação para cada tipo de cultura e necessidade do seu colaborador foi à pesquisa aplicada porque foi feita algumas propostas sobre o assunto deste trabalho e o meio de análise foi à bibliográfica onde se buscou através de leitura e análise de livros sobre o tema, fazer um diagnóstico para demonstrar soluções, orientando os gestores sobre as rotinas e os procedimentos a serem adotados para viabilizar a avaliação das diversas necessidades motivacionais dentro da organização.
A observação destas diferenças pelo gestor favorece a troca de idéias e o diálogo entre o colaborador e o gestor, dando oportunidade ao primeiro de refletir e emitir opinião sobre a sua carreira, seus pontos fortes e os seus pontos a melhorar; e o gestor a de conhecer a opinião do colaborador e enriquecer assim, a sua própria percepção para montar um plano de ação individual ou coletivo.
Na busca da compreensão do porquê destas diferentes atitudes dos colaboradores, a avaliação de desenvolvimento destes profissionais se constitui em um importante instrumento possibilitando um conhecimento do desempenho individual do colaborador em relação a em-presa obtendo as informações e através dos gestores, possibilitar a compreensão das informa-ções como pontos fortes e a se desenvolver pelos colaboradores em relação às necessidades e a organização.
Assim, torna possível saber onde se precisa reverter ou adequar processos a fim de minimizar a desmotivação dos colaboradores perante a organização em relação às diferentes necessidades de cada um como um todo.
Após obter os dados as informações e avaliações dos resultados através de reuniões, e, após isto, serem propostas as possíveis soluções para os dados coletados e separar as situações que seriam descabidas ou utópicas das que são de relevância.
A motivação pode ser compreendida, singularmente, como sendo um incentivo interno que direciona o comportamento de cada indivíduo na busca dos seus objetivos em relação a empresa.
A organização deve buscar através da satisfação das necessidades daquele colaborador, que varia de indivíduo para indivíduo, a razão das diferenças individuais e culturais de cada ser humano conforme a teoria de Maslow. Daí a dificuldade de se estudar e compreender o homem e sua interação com o seu trabalho.
A falta de motivação, capacitação e ações diferenciadas para cada colaborador para reduzir as diferenças de percepção de desigualdade, são demonstradas diariamente nas empresas através dos aumentos faltas e grandes rotatividades. Para evitar estes tipos de problemas nas empresas, torna-se necessário buscar o porquê que as pessoas no ambiente de trabalho não agem somente por causa dos seus impulsos interiores, das necessidades não atendidas ou devido a aplicações de recompensas e punições.
REVISÃO DE LITERATURA
Para ter um suporte teórico para revisão literária foram utilizadas para a revisão literária as bibliografias de “Gestão de Pessoas e Não de Pessoal” (1997), “Fundamentos do Com-portamento Organizacional” (2004) e “Como Motivar Pessoas” (1999).
Herzberg (1997) criou um termo chamado CNT (“chute no traseiro”), onde salienta que a melhor maneira de fazer a pessoa fazer diretamente algo que você quer, tirando-o da inércia é através deste “chute”. Outras pessoas utilizam a forma de recompensar para conseguir o mesmo resultado.
Herzberg (1997) orienta que recompensar para conseguir algo, isso não estaria moti-vando a pessoa recompensada e sim que estaria satisfazendo o desejo de quem está recompen-sando, negligenciando a definição do cargo em si.
Deve-se ter na consciência que apenas colocando um colaborador em alguma área que ele se identifique mais, ele se sentirá melhor e já estará motivado, fazendo produzir muito mais que normalmente produziria em outros setores que ele não tivesse aptidões.
Uma das questões que se deve levar em consideração é a de que essa movimentação poderá ser modificada através de incentivos, seja ela de estudo ou pelo reconhecimento de suas ações pela organização ao colaborador reduzindo desta maneira a rotatividade e absente-ísmo.
Robins (2004) comenta que é importante transformar o grupo de trabalho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes. Isto o auxilia a alcançar as metas realistas, mas ambici-osas, anteriormente já traçadas estimulando a equipe a um comportamento responsável e consciente.
As ações e as atitudes das pessoas dentro de uma organização, de acordo com Robins (2004), estão ligadas diretamente ano julgamento das suas percepções de justiça e igualdade. Nota-se então a necessidade de minimizar estas percepções de diferenças entre os colaborado-res a fim de poderem se balizar para apenas um sentido.
Para diagnosticar as causas da frustração dos colaboradores devem-se utilizar pesqui-sas, como, por exemplo, criar um questionário, que busque conhecer as causas e prever as possíveis ações e reações destes.
Heller (1999) aponta que, após a aplicação e mensuração de todos esses processos de-verá estar sempre sendo reavaliado o sistema, monitorando a motivação dos colaboradores através de novas pesquisas ou criando funções novas direcionando a melhoria no ambiente de trabalho.
A rotatividade e absenteísmo ocorrem devido a vários fatores como, por exemplo, a dissonância cognitiva na qual o colaborador cria uma expectativa em relação aos objetivos da organização.
Este colaborador não observa somente o equilíbrio salarial justo, ou a falta de incenti-vos; não se fala somente de salário, pois já faz tempo, observa-se que apenas o salário não motiva ninguém a ficar na empresa, nem tão pouco gerar produtividade ou comprometimento. A dissonância cognitiva gira em torno das suas percepções, então se deve criar uma visão motivadora para este colaborador entender a necessidade dele para a empresa e assim como a empresa para com ele.
Para o estudo da motivação busca-se o conhecimento na “Hierarquia das Necessidades de Maslow”. Os dois níveis iniciais referem-se à manutenção do indivíduo. Não influenciam a motivação. A gestão de pessoas deve buscar atender as três últimas necessidades que são as sociais, auto-estima e auto-realização. Estas, sim, tem relação direta na motivação através de seu atendimento.
Conforme Heller (1999), para motivar um colaborador é necessário identificar as suas necessidades, e uma das formas de descobrir é através da Teoria de Maslow, onde faz menção de 5 tipos de necessidades (necessidades fisiológicas, de segurança, necessidades sociais, au-to-estima e auto-realização).
Como as necessidades relacionadas à motivação são as três últimas, este colaborador deve já estar enquadrado acima do estágio de “segurança”, quando, então, para motivá-lo a empresa deverá buscar saciar a sua necessidade de auto-estima devido a falta de reconheci-mento ou auto-realização onde aquele colaborador busca realizações, conquistas e sucessos profissionais.
Vale ressaltar que as necessidades do colaborador na Pirâmide de Maslow, só podem ser modificadas após este colaborador ter satisfeito completamente a necessidade anterior, fazendo com que ele esteja sempre motivado a buscar suprir esta necessidade posterior, e es-tando satisfeito trabalhará de forma eficiente e eficaz.
A Gestão de Pessoas deverá cria métodos a fim de poder equilibrar a parte psicológica do colaborador com os objetivos da organização. A dissonância cognitiva cria um objetivo comum entre o pensar e fazer daquele colaborador em relação ao objetivo que a organização busca.
Apesar de às vezes aqueles colaboradores possuírem um alto salário, os colaboradores encontram-se desmotivados; só o salário não motiva. É necessário mais do que isto, buscam desafios ou um bom ambiente de trabalho.
Kanter (1997) fala que o salário pode motivar apenas momentaneamente, se utilizarem o pensamento de que o salário fosse à forma de reconhecimento de seus esforços, sendo desta forma justos.
É observado um aumento do absenteísmo e rotatividade até mesmo devido ao aumen-to do tempo na execução das mesmas tarefas ou onde não ficam alocados em lugares que po-deriam ser mais qualificadas em outros setores que poderiam ser mais bem aproveitadas, pois muitos colaboradores já estão mais acima na pirâmide de Maslow, seja buscando talvez a auto-realização e não nas necessidades fisiológicas, querendo reconhecimento dos seus superiores hierárquicos ou desafios e assim crescimento profissional. Então cabe a gestão de pessoas reavaliar a necessidade de cada colaborador a fim de poder adequá-las da melhor forma pos-sível em busca da motivação melhorando o seu desempenho e assim o clima e a cultura orga-nizacional.
MOTIVAÇÕES PARA REDUÇÃO DE ABSENTEISMO E ROTATIVIDADE
A maioria dos casos de absenteísmo e rotatividade se dá devido à falta de motivação interna do colaborador que nos dias de hoje está cada vez menos atrativo para o colaborador somente remuneração. Um bom profissional busca cada vez mais desafios, um bom clima organizacional, ética corporativa e um compromisso com sua carreira, e assim fazendo o tra-balho com prazer e não por obrigação. Ele busca reconhecimento profissional, recompensas não financeiras tais como assistência médica, relação salário x trabalho realizado, possibilidade de crescimento, assistência odontológica, qualidade de vida no trabalho. Cada qual com suas prioridades, observando as diferenças que existem entre estes profissionais na empresa, seja ela cultural, moral ou outras que interferem diretamente.
Deve-se buscar o equilíbrio intrínseco e extrínseco deste colaborador que resulte em motivação e a partir disto avaliar e classificar os papéis a serem atribuídos para cada cargo, a fim de permitir alocar em cada área o colaborador mais qualificado possível para executar aquelas atribuições. Com isso, ele poderá desenvolver da melhor forma possível suas compe-tências no cargo, o que permitirá ele alcançar o equilíbrio entre o foco em pessoas e a ênfase em resultados na organização.
Para identificar o profissional que possui um desempenho superior, aquele que traz re-sultados significativos para a empresa e que não deveria ser “perdido” em uma função ou setor incompatível, cria-se formas para aqueles mais produtivos, através de programas de qualifica-ção, um acompanhamento do seu desenvolvimento profissional.
A Gestão de Pessoas deve avaliar seus recursos humanos atuais e estimar as necessi-dades futuras da organização por áreas distintas, de forma sistêmica (visão horizontal e verti-cal), e assim, planejar junto com cada área suas ações de treinamento para capacitação, reco-nhecimento e suprimento de mão de obra qualificada. Com isso atender todas as possíveis demandas futuras da empresa, buscando atrair os melhores talentos e integrando-os a sua em-presa.
A motivação se torna mais fácil quando se faz mudanças nas organizações com a che-gada de novos profissionais ou quando se chamam estes profissionais para participar nas deci-sões de mudança, transformando-os em corresponsáveis pela realização destes objetivos.
Desta maneira, o comportamento deste profissional antigo no setor não será de receio com as mudanças e sim de colaboração com o novo colaborador que estará entrando, auxili-ando-o.
Levinson (1997) comenta que ao tomar uma atitude motivacional deve-se saber quais serão os setores afetados com a sua decisão (por exemplo: modificar o contrato de atuação dos operários sem consultar os supervisores), pois você poderá estar causando impactos positivos em um setor e negativo em outros.
Não se deve procurar a motivação através de imposição do mais forte sobre o mais fraco porque será percebida sua gestão como autoritária, ao invés de democrática.
A forma mais fácil de comprometer o colaborador com o local de trabalho, conforme Walton (1997) é a auto-supervisão que cria credibilidade no colaborador.
A ideia principal em Robins (2004) para conquistar a motivação seria a de pensar na vocação (dons e interesses) dos colaboradores. Alocá-lo onde pudessem desempenhar da me-lhor forma possível seu papel gerando satisfação (por gostar do que irá fazer), levando a de-senvolver competências (conhecimento, habilidades e atitudes dos papeis que irá executar), o que resultará em reconhecimento (material, simbólica ou social). Isto tudo, naturalmente, pos-sibilitará a motivação do colaborador.
Robins (2004) fala que os valores representam a convicção básica de que, na vida, um modo específico de condutas ou concepções é individual ou social preferível a um modo oposto, sendo assim observamos que devemos tentar através da motivação moldar a cidadania organizacional deste indivíduo, seja ela através de autonomia (pela delegação de poderes onde ele se sentirá comprometido com o objetivo da organização) ou ajudar o colaborador a equili-brar a vida profissional com a vida pessoal concedendo flexibilização de horários ou autono-mia na suas decisões.
Robins (2004) faz menção sobre as diferentes culturas dos colaboradores dentro de uma organização. É difícil encontrar um ponto para a motivação única de todos, e um dos exemplos está na Teoria de Adequação da Personalidade de Holland. Este estudo propõe a adequação do tipo de personalidade e o ambiente ocupacional colocando a pessoa mais capa-citada para o exercício de cada cargo. Além disto, dispõe que a remuneração não é fator de motivação e sim satisfação momentânea.
Deve-se tentar fazer com que o colaborador não tenha dissonância coagnitiva. Suas atitudes (pensamentos) devem ser baseadas em seu comportamento (ações).
Sabe-se que para gerar motivação em uma organização será necessário fazer uma rees-truturação do comportamento organizacional e que toda mudança sofre resistência. Então de-veremos identificar o comportamento relacionado ao desempenho, avaliar o comportamento, identificar as contingências dos comportamentos e avaliar a melhoria do comportamento. So-mente desta forma desta forma será possível criar motivação através, por exemplo, de pro-grama de reconhecimento dos colaboradores.
Beer e Walton (1997) comentam que pode-se gerar um envolvimento maior dos cola-boradores através de um programa de remuneração variável ou por habilidades. Isto fará com que estes colaboradores busquem se qualificar cada vez mais. Pela Teoria do Reforço, o reco-nhecimento condicional a repetição de um comportamento baseado em esforços. Já na teoria da equidade, os próprios colaboradores verão justiça na forma de reconhecimento pelos seus esforços.
Roosevelt Jr (1997), diz que o gestor deve considerar em sua análise para a motivação o relacionamento colaborador-empresa através da dinâmica da reciprocidade criando desta forma um “contrato psicológico”. Este contrato não é escrito e sim falado, criando expectati-vas que poderão ser satisfeitas caso o objetivo seja alcançado.
Um fato importante, mencionado por Heller (1999), é a de que o tratamento de moti-vação não pode ser igual para todos os colaboradores. Existem tipos diferentes de colaborado-res: Aqueles que não querem modificar o seu comportamento na empresa (teoria X) e aqueles que simplesmente só precisam de uma coordenação não sendo necessário grandes esforços mudar seu comportamento (teoria Y).
Devem-se ver os pontos fortes e a melhorar dos colaboradores, mas, na hora de moti-var, deverá ser de forma equacionada para não haver sentimento de desequilíbrio e injustiça.
Estando motivados, criam-se grupos que trabalharam em sinergia aumentando a pro-dutividade devido à vocação e capacitação.
Heller (1999) salienta que devemos comemorar o sucesso e não apontar culpados e sim procurar uma solução para o problema, e esta forma de pensar facilitará que ao entrar um novo membro já encontrará uma cultura organizacional já correta facilitando a interação, e que se ele não estiver com a mesma sinergia se sentirá incomodado sendo obrigado a se adequar ou, por exemplo, sair.
Heller (1999) e Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de tra-balho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambiciosas, anteriormente já traçadas estimulando-os. Desta forma, motivará tornando esta equipe corresponsável, otimizando o tempo nas soluções do problema direto no setor em que trabalha.
Apesar de todos os livros falarem sobre as mesmas estruturas, Skinner (1997), comenta que se torna difícil a busca de motivação do colaborador quando existe “muito chapéu para pouco gado’, onde há muitas informações de chefes que por muitas vezes uma se contrapõe a outra.
Deve-se sim até delegar poderes tornando os colaboradores comprometidos com algum objetivo da organização economizando tempo nas pequenas decisões próximas do acontecido, porem com direcionamento de informações de um só responsável.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos, mesmo depois de corrigidos de-verá estar sempre sendo reavaliado periodicamente todo o sistema, monitorando a motivação, produtividade e felicidade dos colaboradores através de novas pesquisas ou criando funções novas.
Os gestores, para Lorsche e Takagi (1997), devem estar sempre participando ativa-mente das ações para a motivação dos colaboradores, atualizando-se com as realidades atuais, tendências e novas necessidades. A troca de experiências entre os gestores se torna muito im-portante, pois aquele gestor que acabou de sair da faculdade poderá passar novas teorias e metodologias a aquele gestor mais antigo, que poderá em contra-partida passar experiências da realidade da empresa.
Maccleand e Burnham (1997), também falam que os gestores devem ser os primeiros a serem motivados e que eles devem mudar, seja no perfil e estilo mais arriscado delegando discricionariedade em vez de ficar com medo de perder poder. Falam que o grande motivador pode ser o poder de fazer as coisas melhor, por conta própria, tendo de volta o retorno das informações sobre seu desempenho ou olhando não só a instituição, mas todos que fazem par-te dela.
Devemos procurar inovar nossas atitudes, formas de pensar que a empresa não sobre-vive sem o colaborador estar motivado e deverá saber que ele também depende daquela orga-nização.
Tabela 1 – Taxa de Rotatividade no trabalho - 1985 à 2001.
Fonte: CAGED – Lei n.º 4.923/65 – MTE.
(http://www.face.ufmg.br/novaeconomia/sumarios/v12n2/Ramos.pdf)
Ao observamos o gráfico demonstrado acima podemos verificar que existe um cresci-mento superior a média, e que não existe grandes reduções. Isso demonstra que é necessário um grande interesse e algum investimento para que se pelo menos minimize esta rotatividade tentando reter este talento criado na organização, pois com esta rotatividade vai junto o tempo gasto com a qualificação daquele colaborador, a experiência adquirida com o tempo daquele colaborador e o investimento feito, que pode este colaborador se tornar um concorrente da sua organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através da análise do que foi exposto, observa-se que se torna indispensável que as organizações busquem motivar seus funcionários de forma a satisfazer as necessidades intrín-secas e extrínsecas dos seus colaboradores para que estes tenham a sensação de igualdade. Só desta forma conseguirá colaboradores motivados apresentando uma boa produtividade, sem absenteísmo e minimizando a rotatividade nos cargos.
Essas diversas formas possíveis de motivar o colaborador têm como objetivo solucionar a problemática em que a empresa acaba reduzindo seus lucros devidos a ausência e/ou falta daquele profissional qualificado devido à desmotivação, sensação de desigualdade ou falta de capacitação profissional.
Vale ressaltar que todas as organizações podem buscar motivar seus colaboradores, visto que existem inúmeras formas de motivação com necessidade de baixo investimento ou quase sem nenhum custo como, por exemplo, em simplesmente realocar aquele colaborador que poderia ser mais produtivo em um setor que melhor atenda suas vocações (dons e interes-ses) ou até em um dia do mês um dos diretores participar da refeição dos funcionários para saber o que eles querem falar ou até sugerir, demonstrando desta forma que os diretores tem interesse no que seus funcionários pensam.
A expectativa deste artigo é também de alertar que atualmente o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e mutável. Então, as empresas deveram tentar criar métodos para prender seus talentos (excelente profissionais) dentro da empresa, pois depois de você investir na qualificação profissional dele dentro da empresa, caso ele vá para um concorrente poderá levar a antiga empresa a falência.
A única forma da organização fazer frente à concorrência em relação a não perder seus talentos é através da motivação dos seus colaboradores internos que só serão fiéis e produtivos se estiverem motivados.
Com isso este colaborador torna-se uma ferramenta indispensável para as organizações que buscam ser competitivas no mercado através de uma maior produtividade dos seus cola-boradores.
A motivação se tornar um facilitador para criar um modelo de comprometimento do colaborador com a empresa através de métodos motivacionais, possibilitando assim até estes colaboradores se auto-gerenciarem e assim desenvolverem as suas competências em prol da empresa.
REFERÊNCIAS
- BEER, Michael e WALTON, Richard E. . Como Gerenciar o Contrato Psicológico, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 19 a 36.
- BURNHAM, David H. e KANTER, Rosabeth Moss, O Ataque é o Salário, Cláudio M. Roth-muller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Ce-leste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 143 a 162.
- HELLER, Robert. Como Motivar Pessoas. 2.ª edição. São Paulo: Publifolha, 1999.
- HERZBERG, Frederick e LEVINSON, Harry. Atitudes Tolas em Relação a Motivação, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 83 a 94.
- LEVINSON, Harry e LORSCK, Jay W.. Do Controle ao Comportamento no Local de Trabalho, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 95 a 112
- LORCH, Jay W. e TAKAGI, Haruo e C. MCCLELAND, David. Mantendo os Gerentes em Ação, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 113 a 124.
- MCCLELLAND, David C. e BURNHAN, David H. . O Poder é o Grande Motivador, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 125 a 142.
- ROBBINS, Stephen. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7.ª edição. Rio de Janeiro: Pretice Hall, 2004.
- ROOSEVELT JR., Thomas R. e HEZERBER, Frederick. Como Motivar seus Colaboradores, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997.p 55 a 82.
- SKINNER, Wickman e BEER, Michael. Muito Chapéu para pouco gado, Cláudio M. Roth-muller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Ce-leste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 3 a 18.
- VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração – São Paulo: Atlas, 1997. .
- VROM, Vitor H. e SKINNER, Wicklam. Introdução do pensamento, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 1 a 3.
- WALTON, Richard E. e ROSEVELT JR.,Thomas R., Como Gerenciar o Contrato Psicológico, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 37 a 54.
RESUMO:
Diante das necessidades atuais de suporte ao desenvolvimento profissional das pessoas a fim de colaborem com o crescimento e aprimoramento, afim de criar um clima confortável para gestor e colaborador negociarem padrões de desempenho, identificando tais aspectos que precisam ser aperfeiçoados e alocarem os profissionais conforme suas aptidões, aspirações e potencialidades, em consonância com os interesses de organizações, aumentando a produtivi-dade e assim sendo, evitar a rotatividade (evasão) de profissionais qualificados saindo para outras organizações, diminuindo o absenteísmo (ausência) do pessoal, qualificando os profis-sionais minimizando as possibilidades de desmotivação, sem deixar de considerar a sobrevi-vência da organização no contexto geral, estabelecendo então propostas de melhoria a partir da identificação dos aspectos que precisam ser aperfeiçoados, este artigo foi elaborado através da metodologia de pesquisa aplicada por meio de análise bibliográfica e tem como objetivo analisar as teorias que minimizam as dificuldades que o gestor tem na gestão de pessoas dentro das organizações devido à falta de motivação aos seus colaboradores e como seus elementos estão interligados para minimizar o mundo de diferentes necessidades, conforme a hierarquia das necessidades de Maslow.
PALAVRA CHAVE: CAPACITAÇÃO, DIFERENTES NECESSIDADES, MOTIVAÇÃO
INTRODUÇÃO
O artigo aborda as dificuldades na tomada de decisão do gestor em relação a motivar seus funcionários, visto que existem diferentes necessidades, conforme a Hierarquia de Mas-low, onde cada um colaborador pode estar almejando uma necessidade específica, de modo que o gestor tenha uma ação distinta para cada um deles.
Assim, este artigo, tem como objetivo verificar os efeitos destas ações motivacionais diferenciadas para cada colaborador nas organizações e seus métodos de utilização pelos ges-tores dentro das mesmas.
A grande insatisfação destes colaboradores faz com que o absenteísmo, a rotatividade e a diminuição da produtividade nas organizações hoje em dia continuem sendo uma das prin-cipais preocupações dos gestores na questão das diferentes necessidades motivacionais, visto que, por exemplo, nas indústrias os processos de produção são feitos em linha, existindo uma interdependência entre os setores com seus colaboradores onde se um falhar fará com que os outros também falhem no processo.
Conforme Vergara (1997), a metodologia que foi utilizada para analisar o porquê o gestor deve utilizar diferente atitudes de motivação para cada tipo de cultura e necessidade do seu colaborador foi à pesquisa aplicada porque foi feita algumas propostas sobre o assunto deste trabalho e o meio de análise foi à bibliográfica onde se buscou através de leitura e análise de livros sobre o tema, fazer um diagnóstico para demonstrar soluções, orientando os gestores sobre as rotinas e os procedimentos a serem adotados para viabilizar a avaliação das diversas necessidades motivacionais dentro da organização.
A observação destas diferenças pelo gestor favorece a troca de idéias e o diálogo entre o colaborador e o gestor, dando oportunidade ao primeiro de refletir e emitir opinião sobre a sua carreira, seus pontos fortes e os seus pontos a melhorar; e o gestor a de conhecer a opinião do colaborador e enriquecer assim, a sua própria percepção para montar um plano de ação individual ou coletivo.
Na busca da compreensão do porquê destas diferentes atitudes dos colaboradores, a avaliação de desenvolvimento destes profissionais se constitui em um importante instrumento possibilitando um conhecimento do desempenho individual do colaborador em relação a em-presa obtendo as informações e através dos gestores, possibilitar a compreensão das informa-ções como pontos fortes e a se desenvolver pelos colaboradores em relação às necessidades e a organização.
Assim, torna possível saber onde se precisa reverter ou adequar processos a fim de minimizar a desmotivação dos colaboradores perante a organização em relação às diferentes necessidades de cada um como um todo.
Após obter os dados as informações e avaliações dos resultados através de reuniões, e, após isto, serem propostas as possíveis soluções para os dados coletados e separar as situações que seriam descabidas ou utópicas das que são de relevância.
A motivação pode ser compreendida, singularmente, como sendo um incentivo interno que direciona o comportamento de cada indivíduo na busca dos seus objetivos em relação a empresa.
A organização deve buscar através da satisfação das necessidades daquele colaborador, que varia de indivíduo para indivíduo, a razão das diferenças individuais e culturais de cada ser humano conforme a teoria de Maslow. Daí a dificuldade de se estudar e compreender o homem e sua interação com o seu trabalho.
A falta de motivação, capacitação e ações diferenciadas para cada colaborador para reduzir as diferenças de percepção de desigualdade, são demonstradas diariamente nas empresas através dos aumentos faltas e grandes rotatividades. Para evitar estes tipos de problemas nas empresas, torna-se necessário buscar o porquê que as pessoas no ambiente de trabalho não agem somente por causa dos seus impulsos interiores, das necessidades não atendidas ou devido a aplicações de recompensas e punições.
REVISÃO DE LITERATURA
Para ter um suporte teórico para revisão literária foram utilizadas para a revisão literária as bibliografias de “Gestão de Pessoas e Não de Pessoal” (1997), “Fundamentos do Com-portamento Organizacional” (2004) e “Como Motivar Pessoas” (1999).
Herzberg (1997) criou um termo chamado CNT (“chute no traseiro”), onde salienta que a melhor maneira de fazer a pessoa fazer diretamente algo que você quer, tirando-o da inércia é através deste “chute”. Outras pessoas utilizam a forma de recompensar para conseguir o mesmo resultado.
Herzberg (1997) orienta que recompensar para conseguir algo, isso não estaria moti-vando a pessoa recompensada e sim que estaria satisfazendo o desejo de quem está recompen-sando, negligenciando a definição do cargo em si.
Deve-se ter na consciência que apenas colocando um colaborador em alguma área que ele se identifique mais, ele se sentirá melhor e já estará motivado, fazendo produzir muito mais que normalmente produziria em outros setores que ele não tivesse aptidões.
Uma das questões que se deve levar em consideração é a de que essa movimentação poderá ser modificada através de incentivos, seja ela de estudo ou pelo reconhecimento de suas ações pela organização ao colaborador reduzindo desta maneira a rotatividade e absente-ísmo.
Robins (2004) comenta que é importante transformar o grupo de trabalho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes. Isto o auxilia a alcançar as metas realistas, mas ambici-osas, anteriormente já traçadas estimulando a equipe a um comportamento responsável e consciente.
As ações e as atitudes das pessoas dentro de uma organização, de acordo com Robins (2004), estão ligadas diretamente ano julgamento das suas percepções de justiça e igualdade. Nota-se então a necessidade de minimizar estas percepções de diferenças entre os colaborado-res a fim de poderem se balizar para apenas um sentido.
Para diagnosticar as causas da frustração dos colaboradores devem-se utilizar pesqui-sas, como, por exemplo, criar um questionário, que busque conhecer as causas e prever as possíveis ações e reações destes.
Heller (1999) aponta que, após a aplicação e mensuração de todos esses processos de-verá estar sempre sendo reavaliado o sistema, monitorando a motivação dos colaboradores através de novas pesquisas ou criando funções novas direcionando a melhoria no ambiente de trabalho.
A rotatividade e absenteísmo ocorrem devido a vários fatores como, por exemplo, a dissonância cognitiva na qual o colaborador cria uma expectativa em relação aos objetivos da organização.
Este colaborador não observa somente o equilíbrio salarial justo, ou a falta de incenti-vos; não se fala somente de salário, pois já faz tempo, observa-se que apenas o salário não motiva ninguém a ficar na empresa, nem tão pouco gerar produtividade ou comprometimento. A dissonância cognitiva gira em torno das suas percepções, então se deve criar uma visão motivadora para este colaborador entender a necessidade dele para a empresa e assim como a empresa para com ele.
Para o estudo da motivação busca-se o conhecimento na “Hierarquia das Necessidades de Maslow”. Os dois níveis iniciais referem-se à manutenção do indivíduo. Não influenciam a motivação. A gestão de pessoas deve buscar atender as três últimas necessidades que são as sociais, auto-estima e auto-realização. Estas, sim, tem relação direta na motivação através de seu atendimento.
Conforme Heller (1999), para motivar um colaborador é necessário identificar as suas necessidades, e uma das formas de descobrir é através da Teoria de Maslow, onde faz menção de 5 tipos de necessidades (necessidades fisiológicas, de segurança, necessidades sociais, au-to-estima e auto-realização).
Como as necessidades relacionadas à motivação são as três últimas, este colaborador deve já estar enquadrado acima do estágio de “segurança”, quando, então, para motivá-lo a empresa deverá buscar saciar a sua necessidade de auto-estima devido a falta de reconheci-mento ou auto-realização onde aquele colaborador busca realizações, conquistas e sucessos profissionais.
Vale ressaltar que as necessidades do colaborador na Pirâmide de Maslow, só podem ser modificadas após este colaborador ter satisfeito completamente a necessidade anterior, fazendo com que ele esteja sempre motivado a buscar suprir esta necessidade posterior, e es-tando satisfeito trabalhará de forma eficiente e eficaz.
A Gestão de Pessoas deverá cria métodos a fim de poder equilibrar a parte psicológica do colaborador com os objetivos da organização. A dissonância cognitiva cria um objetivo comum entre o pensar e fazer daquele colaborador em relação ao objetivo que a organização busca.
Apesar de às vezes aqueles colaboradores possuírem um alto salário, os colaboradores encontram-se desmotivados; só o salário não motiva. É necessário mais do que isto, buscam desafios ou um bom ambiente de trabalho.
Kanter (1997) fala que o salário pode motivar apenas momentaneamente, se utilizarem o pensamento de que o salário fosse à forma de reconhecimento de seus esforços, sendo desta forma justos.
É observado um aumento do absenteísmo e rotatividade até mesmo devido ao aumen-to do tempo na execução das mesmas tarefas ou onde não ficam alocados em lugares que po-deriam ser mais qualificadas em outros setores que poderiam ser mais bem aproveitadas, pois muitos colaboradores já estão mais acima na pirâmide de Maslow, seja buscando talvez a auto-realização e não nas necessidades fisiológicas, querendo reconhecimento dos seus superiores hierárquicos ou desafios e assim crescimento profissional. Então cabe a gestão de pessoas reavaliar a necessidade de cada colaborador a fim de poder adequá-las da melhor forma pos-sível em busca da motivação melhorando o seu desempenho e assim o clima e a cultura orga-nizacional.
MOTIVAÇÕES PARA REDUÇÃO DE ABSENTEISMO E ROTATIVIDADE
A maioria dos casos de absenteísmo e rotatividade se dá devido à falta de motivação interna do colaborador que nos dias de hoje está cada vez menos atrativo para o colaborador somente remuneração. Um bom profissional busca cada vez mais desafios, um bom clima organizacional, ética corporativa e um compromisso com sua carreira, e assim fazendo o tra-balho com prazer e não por obrigação. Ele busca reconhecimento profissional, recompensas não financeiras tais como assistência médica, relação salário x trabalho realizado, possibilidade de crescimento, assistência odontológica, qualidade de vida no trabalho. Cada qual com suas prioridades, observando as diferenças que existem entre estes profissionais na empresa, seja ela cultural, moral ou outras que interferem diretamente.
Deve-se buscar o equilíbrio intrínseco e extrínseco deste colaborador que resulte em motivação e a partir disto avaliar e classificar os papéis a serem atribuídos para cada cargo, a fim de permitir alocar em cada área o colaborador mais qualificado possível para executar aquelas atribuições. Com isso, ele poderá desenvolver da melhor forma possível suas compe-tências no cargo, o que permitirá ele alcançar o equilíbrio entre o foco em pessoas e a ênfase em resultados na organização.
Para identificar o profissional que possui um desempenho superior, aquele que traz re-sultados significativos para a empresa e que não deveria ser “perdido” em uma função ou setor incompatível, cria-se formas para aqueles mais produtivos, através de programas de qualifica-ção, um acompanhamento do seu desenvolvimento profissional.
A Gestão de Pessoas deve avaliar seus recursos humanos atuais e estimar as necessi-dades futuras da organização por áreas distintas, de forma sistêmica (visão horizontal e verti-cal), e assim, planejar junto com cada área suas ações de treinamento para capacitação, reco-nhecimento e suprimento de mão de obra qualificada. Com isso atender todas as possíveis demandas futuras da empresa, buscando atrair os melhores talentos e integrando-os a sua em-presa.
A motivação se torna mais fácil quando se faz mudanças nas organizações com a che-gada de novos profissionais ou quando se chamam estes profissionais para participar nas deci-sões de mudança, transformando-os em corresponsáveis pela realização destes objetivos.
Desta maneira, o comportamento deste profissional antigo no setor não será de receio com as mudanças e sim de colaboração com o novo colaborador que estará entrando, auxili-ando-o.
Levinson (1997) comenta que ao tomar uma atitude motivacional deve-se saber quais serão os setores afetados com a sua decisão (por exemplo: modificar o contrato de atuação dos operários sem consultar os supervisores), pois você poderá estar causando impactos positivos em um setor e negativo em outros.
Não se deve procurar a motivação através de imposição do mais forte sobre o mais fraco porque será percebida sua gestão como autoritária, ao invés de democrática.
A forma mais fácil de comprometer o colaborador com o local de trabalho, conforme Walton (1997) é a auto-supervisão que cria credibilidade no colaborador.
A ideia principal em Robins (2004) para conquistar a motivação seria a de pensar na vocação (dons e interesses) dos colaboradores. Alocá-lo onde pudessem desempenhar da me-lhor forma possível seu papel gerando satisfação (por gostar do que irá fazer), levando a de-senvolver competências (conhecimento, habilidades e atitudes dos papeis que irá executar), o que resultará em reconhecimento (material, simbólica ou social). Isto tudo, naturalmente, pos-sibilitará a motivação do colaborador.
Robins (2004) fala que os valores representam a convicção básica de que, na vida, um modo específico de condutas ou concepções é individual ou social preferível a um modo oposto, sendo assim observamos que devemos tentar através da motivação moldar a cidadania organizacional deste indivíduo, seja ela através de autonomia (pela delegação de poderes onde ele se sentirá comprometido com o objetivo da organização) ou ajudar o colaborador a equili-brar a vida profissional com a vida pessoal concedendo flexibilização de horários ou autono-mia na suas decisões.
Robins (2004) faz menção sobre as diferentes culturas dos colaboradores dentro de uma organização. É difícil encontrar um ponto para a motivação única de todos, e um dos exemplos está na Teoria de Adequação da Personalidade de Holland. Este estudo propõe a adequação do tipo de personalidade e o ambiente ocupacional colocando a pessoa mais capa-citada para o exercício de cada cargo. Além disto, dispõe que a remuneração não é fator de motivação e sim satisfação momentânea.
Deve-se tentar fazer com que o colaborador não tenha dissonância coagnitiva. Suas atitudes (pensamentos) devem ser baseadas em seu comportamento (ações).
Sabe-se que para gerar motivação em uma organização será necessário fazer uma rees-truturação do comportamento organizacional e que toda mudança sofre resistência. Então de-veremos identificar o comportamento relacionado ao desempenho, avaliar o comportamento, identificar as contingências dos comportamentos e avaliar a melhoria do comportamento. So-mente desta forma desta forma será possível criar motivação através, por exemplo, de pro-grama de reconhecimento dos colaboradores.
Beer e Walton (1997) comentam que pode-se gerar um envolvimento maior dos cola-boradores através de um programa de remuneração variável ou por habilidades. Isto fará com que estes colaboradores busquem se qualificar cada vez mais. Pela Teoria do Reforço, o reco-nhecimento condicional a repetição de um comportamento baseado em esforços. Já na teoria da equidade, os próprios colaboradores verão justiça na forma de reconhecimento pelos seus esforços.
Roosevelt Jr (1997), diz que o gestor deve considerar em sua análise para a motivação o relacionamento colaborador-empresa através da dinâmica da reciprocidade criando desta forma um “contrato psicológico”. Este contrato não é escrito e sim falado, criando expectati-vas que poderão ser satisfeitas caso o objetivo seja alcançado.
Um fato importante, mencionado por Heller (1999), é a de que o tratamento de moti-vação não pode ser igual para todos os colaboradores. Existem tipos diferentes de colaborado-res: Aqueles que não querem modificar o seu comportamento na empresa (teoria X) e aqueles que simplesmente só precisam de uma coordenação não sendo necessário grandes esforços mudar seu comportamento (teoria Y).
Devem-se ver os pontos fortes e a melhorar dos colaboradores, mas, na hora de moti-var, deverá ser de forma equacionada para não haver sentimento de desequilíbrio e injustiça.
Estando motivados, criam-se grupos que trabalharam em sinergia aumentando a pro-dutividade devido à vocação e capacitação.
Heller (1999) salienta que devemos comemorar o sucesso e não apontar culpados e sim procurar uma solução para o problema, e esta forma de pensar facilitará que ao entrar um novo membro já encontrará uma cultura organizacional já correta facilitando a interação, e que se ele não estiver com a mesma sinergia se sentirá incomodado sendo obrigado a se adequar ou, por exemplo, sair.
Heller (1999) e Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de tra-balho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambiciosas, anteriormente já traçadas estimulando-os. Desta forma, motivará tornando esta equipe corresponsável, otimizando o tempo nas soluções do problema direto no setor em que trabalha.
Apesar de todos os livros falarem sobre as mesmas estruturas, Skinner (1997), comenta que se torna difícil a busca de motivação do colaborador quando existe “muito chapéu para pouco gado’, onde há muitas informações de chefes que por muitas vezes uma se contrapõe a outra.
Deve-se sim até delegar poderes tornando os colaboradores comprometidos com algum objetivo da organização economizando tempo nas pequenas decisões próximas do acontecido, porem com direcionamento de informações de um só responsável.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos, mesmo depois de corrigidos de-verá estar sempre sendo reavaliado periodicamente todo o sistema, monitorando a motivação, produtividade e felicidade dos colaboradores através de novas pesquisas ou criando funções novas.
Os gestores, para Lorsche e Takagi (1997), devem estar sempre participando ativa-mente das ações para a motivação dos colaboradores, atualizando-se com as realidades atuais, tendências e novas necessidades. A troca de experiências entre os gestores se torna muito im-portante, pois aquele gestor que acabou de sair da faculdade poderá passar novas teorias e metodologias a aquele gestor mais antigo, que poderá em contra-partida passar experiências da realidade da empresa.
Maccleand e Burnham (1997), também falam que os gestores devem ser os primeiros a serem motivados e que eles devem mudar, seja no perfil e estilo mais arriscado delegando discricionariedade em vez de ficar com medo de perder poder. Falam que o grande motivador pode ser o poder de fazer as coisas melhor, por conta própria, tendo de volta o retorno das informações sobre seu desempenho ou olhando não só a instituição, mas todos que fazem par-te dela.
Devemos procurar inovar nossas atitudes, formas de pensar que a empresa não sobre-vive sem o colaborador estar motivado e deverá saber que ele também depende daquela orga-nização.
Tabela 1 – Taxa de Rotatividade no trabalho - 1985 à 2001.
Fonte: CAGED – Lei n.º 4.923/65 – MTE.
(http://www.face.ufmg.br/novaeconomia/sumarios/v12n2/Ramos.pdf)
Ao observamos o gráfico demonstrado acima podemos verificar que existe um cresci-mento superior a média, e que não existe grandes reduções. Isso demonstra que é necessário um grande interesse e algum investimento para que se pelo menos minimize esta rotatividade tentando reter este talento criado na organização, pois com esta rotatividade vai junto o tempo gasto com a qualificação daquele colaborador, a experiência adquirida com o tempo daquele colaborador e o investimento feito, que pode este colaborador se tornar um concorrente da sua organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através da análise do que foi exposto, observa-se que se torna indispensável que as organizações busquem motivar seus funcionários de forma a satisfazer as necessidades intrín-secas e extrínsecas dos seus colaboradores para que estes tenham a sensação de igualdade. Só desta forma conseguirá colaboradores motivados apresentando uma boa produtividade, sem absenteísmo e minimizando a rotatividade nos cargos.
Essas diversas formas possíveis de motivar o colaborador têm como objetivo solucionar a problemática em que a empresa acaba reduzindo seus lucros devidos a ausência e/ou falta daquele profissional qualificado devido à desmotivação, sensação de desigualdade ou falta de capacitação profissional.
Vale ressaltar que todas as organizações podem buscar motivar seus colaboradores, visto que existem inúmeras formas de motivação com necessidade de baixo investimento ou quase sem nenhum custo como, por exemplo, em simplesmente realocar aquele colaborador que poderia ser mais produtivo em um setor que melhor atenda suas vocações (dons e interes-ses) ou até em um dia do mês um dos diretores participar da refeição dos funcionários para saber o que eles querem falar ou até sugerir, demonstrando desta forma que os diretores tem interesse no que seus funcionários pensam.
A expectativa deste artigo é também de alertar que atualmente o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e mutável. Então, as empresas deveram tentar criar métodos para prender seus talentos (excelente profissionais) dentro da empresa, pois depois de você investir na qualificação profissional dele dentro da empresa, caso ele vá para um concorrente poderá levar a antiga empresa a falência.
A única forma da organização fazer frente à concorrência em relação a não perder seus talentos é através da motivação dos seus colaboradores internos que só serão fiéis e produtivos se estiverem motivados.
Com isso este colaborador torna-se uma ferramenta indispensável para as organizações que buscam ser competitivas no mercado através de uma maior produtividade dos seus cola-boradores.
A motivação se tornar um facilitador para criar um modelo de comprometimento do colaborador com a empresa através de métodos motivacionais, possibilitando assim até estes colaboradores se auto-gerenciarem e assim desenvolverem as suas competências em prol da empresa.
REFERÊNCIAS
- BEER, Michael e WALTON, Richard E. . Como Gerenciar o Contrato Psicológico, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 19 a 36.
- BURNHAM, David H. e KANTER, Rosabeth Moss, O Ataque é o Salário, Cláudio M. Roth-muller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Ce-leste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 143 a 162.
- HELLER, Robert. Como Motivar Pessoas. 2.ª edição. São Paulo: Publifolha, 1999.
- HERZBERG, Frederick e LEVINSON, Harry. Atitudes Tolas em Relação a Motivação, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 83 a 94.
- LEVINSON, Harry e LORSCK, Jay W.. Do Controle ao Comportamento no Local de Trabalho, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 95 a 112
- LORCH, Jay W. e TAKAGI, Haruo e C. MCCLELAND, David. Mantendo os Gerentes em Ação, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 113 a 124.
- MCCLELLAND, David C. e BURNHAN, David H. . O Poder é o Grande Motivador, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 125 a 142.
- ROBBINS, Stephen. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7.ª edição. Rio de Janeiro: Pretice Hall, 2004.
- ROOSEVELT JR., Thomas R. e HEZERBER, Frederick. Como Motivar seus Colaboradores, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997.p 55 a 82.
- SKINNER, Wickman e BEER, Michael. Muito Chapéu para pouco gado, Cláudio M. Roth-muller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Ce-leste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 3 a 18.
- VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração – São Paulo: Atlas, 1997. .
- VROM, Vitor H. e SKINNER, Wicklam. Introdução do pensamento, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 1 a 3.
- WALTON, Richard E. e ROSEVELT JR.,Thomas R., Como Gerenciar o Contrato Psicológico, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 37 a 54.
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