Este artigo tem como objetivo analisarmos as teorias sobre motivação dentro das orga-nizações e como seus elementos estão interligados para combater o absenteísmo e rotatividade, dando suporte ao desenvolvimento profissional das pessoas a fim de colaborem com o crescimento e aprimoramento, criando um clima confortável para chefe e subordinado nego-ciarem padrões de desempenho, inclusive estabelecer propostas de melhoria a partir da identi-ficação de aspectos que precisam ser aperfeiçoados, alocarem os profissionais conforme suas aptidões, aspirações e potencialidades, em consonância com os interesses de organizações, aumentando a produtividade e desta forma evitar a rotatividade (evasão) de profissionais qua-lificados saindo para outras organizações, diminuindo o absenteísmo do pessoal, qualificando os profissionais minimizando as possibilidades de desmotivação, sem deixar de considerar a sobrevivência da organização no contexto geral.
INTRODUÇÃO
O tema a ser abordado será a motivação em especial no que se refere à rotatividade e absenteísmo, e este artigo tem como objetivo verificar os efeitos da motivação nas organiza-ções e suas formas de utilização pelos gestores dentro da organização.
O absenteísmo e a rotatividade nas organizações hoje em dia continuam sendo uma das principais preocupações dos gestores na questão da produtividade das organizações indus-triais, visto que as maiorias dos processos de produção são feitos em linha, ou seja, exista uma interdependência entre os setores.
A metodologia mais utilizada para buscar um porque da desmotivação é a avaliação formativa, onde se fará um diagnóstico para propor soluções, sendo aplicado aos funcionários um questionário voltado a possíveis problemas visando orientar os gestores sobre as rotinas e os procedimentos adotados para viabilizar a avaliação de desenvolvimento na organização, pois a entrevista favorece a troca de idéias e o diálogo entre o funcionário e o entrevistador, dando oportunidade ao profissional de refletir e emitir opinião sobre a sua carreira, seus pontos fortes e os seus pontos a melhorar; e o avaliador de conhecer a opinião do profissional e enriquecer assim, a sua própria percepção para montar um plano de ação individual ou coleti-vo.
Na busca da compreensão do por que destas atitudes dos colaboradores internos, a avaliação de desenvolvimento se constitui em um importante instrumento que poderá possibi-litar uma avaliação do desempenho individual do funcionário colhendo as informações e atra-vés dos chefes imediatos tabulares as informações como pontos fortes e fracos dos funcioná-rios e a organização, tornando possível desta forma saber onde precisamos reverter processos a fim de minimizar a desmotivação dos funcionários perante a organização como um todo. Após colher os dados, serão tabuladas as informações e avaliados os resultados através de reuniões, e após isto serem propostas as possíveis soluções para os dados coletados e separar as situações que seriam descabidas ou utópicas.
A motivação pode ser compreendida, singularmente, sendo como um incentivo que direciona o comportamento do indivíduo na busca dos objetivos da organização através da satisfação das necessidades daquele colaborador, que varia de indivíduo para indivíduo, em razão das diferenças individuais de cada ser humano conforme a teoria de Maslow. Daí a dificuldade de se estudar e compreender o homem e sua interação com o seu trabalho.
A falta de motivação é demonstrada diariamente na empresa através das faltas e grandes
rotatividade de colaboradores, e para evitar estes tipos de problemas nas empresas, é necessário
buscar o porquê que as pessoas no ambiente de trabalho não agem somente por causa dos seus impulsos interiores, das necessidades não atendidas ou devido a aplicações de recompensas e punições
REVISÃO LITERÁRIA
Para ter um suporte foram utilizadas para a revisão literária as bibliografias de “Como Motivar seus Funcionários” (1997), “Fundamentos do Comportamento Organizacional” (2004) e “Como Motivar Pessoas” (1999).
Herzber (1997) criou um termo chamado CNT, onde afirma que a melhor maneira de fazer a pessoa fazer diretamente algo que você quer é através deste chute e que outros utilizam a forma de recompensar para conseguir, e que isso não esta motivando a pessoa recompensada e sim que esta satisfazendo o desejo de quem esta recompensando negligenciando a definição do cargo em si. Deve-se ter consciência que apenas colocando um funcionário em alguma área de que se sinta melhor já terá motivado, fazendo produzir muito mais que normalmente produziria em outros setores.
Uma das questões que se deve levar em conta e que essa rotatividade é referenciada em relação ao grau de instrução do funcionário, onde quanto mais alto for o grau de instrução menor será a rotatividade e absenteísmo.
Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de trabalho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambicio-sas, anteriormente já traçadas estimulando-o, pois isso gerará uma motivação, se tornando esta equipe co-responsável. As ações e as atitudes das pessoas dentro de uma organização, de acordo com Robins (2004), estão ligadas diretamente no julgamento das suas percepções de justiça e igualdade.
Para diagnosticar as causas da frustração dos funcionários devemos buscar através de pesquisas, como, por exemplo, criar um questionário, uma explicação do por que existe a desmotivação dos funcionários na organização a fim de prever as ações e reações destes e controlando assim suas atitudes. Devemos fixar os objetivos em metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos mesmo depois de corrigido deve-rá estar sempre sendo reavaliado o sistema monitorando e a motivação dos funcionários, atra-vés de novas pesquisas ou criando funções novas.
A rotatividade e absenteísmos ocorrem devido a vários fatores como, por exemplo, a dissonância cognitiva onde aquele colaborador interno cria em relação aos objetivos da orga-nização onde não observa o equilíbrio salarial justo, ou pelo fato de falta de incentivos; não estamos falando só de salário, pois já faz tempo que observamos que puramente salário não motiva ninguém a ficar na empresa, nem tão pouco gerar produtividade, como todo estudante de administração quando falamos em fidelizar os clientes internos falamos da teoria de mas-low.
O gestor deverá cria métodos a fim de poder equilibrar a parte psicológica do colabo-rador da organização balizando-a com a da organização a fim de evitar a dissonância cognitiva criando um objetivo comum entre o pensar e fazer daquele colaborador com o objetivo que a organização busca.
Porque apesar de às vezes aquele funcionário possuir um alto salário, os funcionários encontram-se desmotivados, pois só o salário não motiva, é necessário mais do que isto. É observado aumento do absenteísmo e rotatividade até mesmo devido ao aumento do tempo na execução das mesmas tarefas ou onde não ficam alocados em lugares que poderiam ser mais qualificadas em outros setores que poderiam ser mais bem aproveitadas, pois muitos funcio-nários já estão mais acima da pirâmide de Maslow, seja buscando talvez a auto-realização e não nas necessidades fisiológicas, querendo reconhecimento dos seus superiores hierárquicos e assim crescimento profissional.
Uma pesquisa de 1994 dissertou sobre a motivação através do ciclo de qualidade, onde a motivação estava ligada a qualidade total, o que nos remete a pesquisa de Haustorn onde foi observado o aumento da produtividade de um setor mais iluminado em relação a outro com a iluminação mais precária.
DISCUSSÃO TEÓRICA
A maioria dos motivos de absenteísmo se dá pelos motivos intrínsecos da organização como assistência médica, relação salário x trabalho realizado, reconhecimento profissional, possibilidade de crescimento, assistência odontológica, pagamento de salários, condições de trabalho, qualidade de vida no trabalho, sistema de avaliação, plano de saúde e que piora pelos motivos extrínsecos da organização como a falta de motivação, que poderia ser resolvido pela organização.
Deve-se buscar o equilíbrio intrínseco e extrínseco do funcionário para buscar a moti-vação, pode ser em avaliar e classificar os papéis a ser atribuídos para cada cargo a fim de alocar em cada área o funcionário mais qualificado possível, criar alguma forma de reconhe-cimento aos funcionários mais produtivos, através de programas de qualificação destes profis-sionais, porem cada um ligado a sua área de atuação, possibilitar uma certa discricionariedade de seus atos, através de reuniões periódicas buscando uma prévia conduta; pois desta forma eles estarão sentindo motivados tornado-se pessoas mais assíduas em seus empregos e bus-cando um crescimento profissional dentro da organização não pensando em ir embora gerando a diminuição da rotatividade.
A motivação se torna mais fácil quando fazemos mudanças nas organizações com a chegada de novos profissionais porque sempre ocorre modificação na estrutura organizacional, pois desta forma a visão do profissional antigo no setor não será de receio de modificar e sim de adequação colaborando, e o novo funcionário que estará entrando observará que os antigos estão colaborando com essa reestruturação apoiará da melhor forma possível para que essa modificação seja de acordo entre todos, e este tipo de mudança não existe custo, iniciando primeiramente readequando o ambiente e alocando os profissionais conforme suas qualifi-cações e aspirações.
Deve-se tomar muito cuidado ao tomar alguma ação para a busca da motivação para reduzir o absenteísmo e a rotatividade, para que essas decisões não sejam tolas e prejudiquem a organização. Levinson (1997) comenta que ao tomas uma atitude deve ser quais serão os setores demais que serão afetados com a sua decisão (como por exemplo modificar o contrato de atuação dos operários sem consultar quem conhecia melhor os funcionários que eram os supervisores, os quais se sentirão traídos não supervisionando mais de forma correta), pois você poderá estar motivando um setor e desmotivando outros. Para que não aconteça isso as decisões dos gestores não deverem ser com medo de poder perder o controle da organização. Não se deve procurar a motivação através de imposição do mais forte em cima do mais fraco porque ira corroer o poder de autoridade, tornando uma gestão autoritária em vez de ser de-mocrática.
A forma mais fácil de comprometer o funcionário com o local de trabalho, conforme Walton (1997) é auto-supervisão criando credibilidade do funcionário, sendo todos aptos a exercer qualquer uma das funções que o grupo faz com salário refletindo suas habilidades e garantia da gerência em fazer todos os esforços em garantir seus empregos em época de queda na economia. Antes existia a visão de tentar anular o registro de seus sindicatos mais o que foi observado que o sindicato poder se tornar um excelente apoiador no relacionamento entre a empresa e o funcionário; Ele fala também que o comprometimento tem um custo para não deixar obsoletas algumas habilidades e que estes custos com o tempo revertem em benefícios através da melhoria dos processos e aumento da produtividade devido a motivação.
A idéia principal em Robins (2004) para levar a motivação seria a de pensar na vocação (dons e interesses) dos funcionários alocando-o onde pudesse desempenhar da melhor forma possível seu papel gerando satisfação (por gostar do que irá fazer) levando a gerar competências (pois terá conhecimento, habilidades e atitudes dos papeis que irá executar) que levará a seu reconhecimento (material, simbólica ou social) gerando naturalmente desta forma motivação.
Robins (2004) em seu livro fala que os valores representam a convicção básica de que, na vida, um modo específico de condutas ou concepções é individual ou social preferível a um modo oposto, sendo assim observamos que devemos tentar através da motivação moldar a cidadania organizacional deste indivíduo, seja ela através de autonomia devido a delegação de poderes onde ele se sentira comprometido com o objetivo da organização ou até ajudar o fun-cionário a equilibrar a vida profissional com a vida profissional concedendo flexibilização de horários.
Robins (2004) faz menção a respeito das diferentes culturas dos funcionários dentro de uma organização, dificultando encontrar um ponto para a motivação, e um dos exemplos está na Teoria de Adequação da Personalidade de Holland, que propõe a adequação do tipo de personalidade e o ambiente ocupacional fazendo desta forma colocar a pessoa mais capacitada para cada cargo, e que a remuneração não é fator de motivação e sim satisfação momentânea.
Devemos tentar fazer com que o funcionário não tenha dissonância coagnitiva, fazendo com que ele tenha suas atitudes (pensamentos) baseadas em seu comportamento (ações) e é através da motivação que torna possível, e com a teoria de Maslow se atentar as necessidades satisfeitas seja elas fisiológica, de segurança, social, auto-estima ou auto-realização, porque se as necessidades de segurança estiverem sido satisfeitas ele não se preocupara com perda do trabalho.
Conforme Heller (1999), para motivar um funcionário é necessário identificar as suas necessidades, e uma das formas de descobrir é através da Teoria de Maslow, onde faz menção de 5 tipos de necessidades (necessidades fisiológicas, de segurança, necessidades sociais, au-to-estima e auto-realização), e como observado anteriormente, as necessidades do caso em questão já estaria enquadrado acima do estágio de “segurança” pois se trata de um órgão pú-blico e com um salário razoável, sugestionando então que poderá ser a necessidade de auto-estima devido a falta de reconhecimento ou auto-realização onde aquele funcionário busca realizações, conquistas e sucessos profissionais.
Sabemos que para gerar uma motivação em uma organização será necessário fazer uma reestruturação do comportamento organizacional e que toda mudança é mal vista. Então deveremos identificar o comportamento relacionado ao desempenho, avaliar o comportamen-to, identificar as contingências dos comportamentos e avaliação da melhoria do comporta-mento, pois só desta forma será possível criar motivação através de programa de reconheci-mento dos funcionários mais adequadamente, e sendo assim, Beer e Walton (1997) comentam que pode-se gerar um envolvimento maior dos funcionários buscando através de um programa de programa de remuneração variável ou por habilidades fazendo com que estes funcionários busquem se qualificar cada vez mais utilizando desta forma a Teoria do Reforço, onde condi-ciona o comportamento pelos seus esforços e a teoria da equidade, onde os próprios funcioná-rios avaliam seus esforços e resultados em relação ao reconhecimento buscando melhor se qualificar e que dependo do tipo de atividade ou quantidade de funcionários buscar a remune-ração por equipe gerando uma competição mas de forma saudável.
Thomas (1997), diz que o gestor deve considerar em sua análise para a motivação a re-lacionamento funcionário-empresa verificando a dinâmica da reciprocidade criando desta forma um “contrato psicológico”, pois este contrato não é escrito e sim falado, entrando em acordo criando expectativas que poderão ser satisfeitas caso o objetivo seja alcançado. (Ex= crescimento das vendas de sua equipe fará a pessoa ser promovida,...)
Um fato importante, mencionado por Heller (1999), é que o tratamento de motivação não pode ser igual para todos os funcionários, pois existem tipos diferentes de funcionários (exemplo de teoria X e teoria Y), onde existe aqueles que não têm como modificá-los (teoria X) pois os mesmos não querem e existe aqueles que simplesmente só precisam de uma coor-denação (teoria Y).Devemos ver os pontos fortes e fracos dos funcionários, mas na hora de motivar deverá de forma equacionada não haver sentimento de desequilíbrio e injustiça.
Estando motivados, criam se grupo que trabalharam em sinergia aumentando a produ-tividade, Heller (1999) salienta que devemos comemorar o sucesso e não apontar culpados e sim a solução para o problema, pois ao entrar um novo membro já encontrará uma cultura organizacional já modificada, e que se ele não estiver com a mesma sinergia se sentirá inco-modado sendo obrigado a se adequar ou, por exemplo, mudar de setor.
Heller (1999) e Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de tra-balho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambiciosas, anteriormente já traçadas estimulando-o, pois isso gerará uma motivação, se tornando esta equipe co-responsável. Acima de tudo a participação desta equipe otimizara o tempo seja ela opinando nas discussões ou resolvendo o problema direto no setor em que tra-balha.
Apesar de todos os livros falarem sobre as mesmas estruturas, Skinner (1997), salienta que se torna difícil a busca de motivação do funcionário quando existe “muito chapéu para pouco gado’, onde há muitas informações de chefes que por muitas vezes uma contrapõe a outra. Deve-se sim até delegar poderes tornando-os comprometidos com algum objetivo da organização economizando tempo nas pequenas decisões próximas do acontecido porem seto-rizando-as.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos mesmo depois de corrigido deve-rá estar sempre sendo reavaliado o sistema monitorando a motivação dos funcionários, através de novas pesquisas ou criando funções novas.
Os gerentes, para Lorsche e Takagi (1997), devem estar sempre participando das ações para a motivação dos funcionários ativamente, se atualizando com as realidades atuais, ten-dências e novas necessidades e que a troca de experiências entre gerentes se torna muito im-portante, pois aquele gerente que acabou de sair da faculdade poderá passar novas teorias e aquele gerente mais antigo passar experiências da realidade da empresa.
Maccleand e Burnham (1997), também falam que os gerentes devem ser os primeiros a serem motivados e que eles devem mudar, seja no perfil e estilo mais arriscado delegando discricionariedade em vez de ficar com medo de perder poder, pois falam que o grande moti-vador pode ser o poder de fazer as coisas melhor por conta própria tendo de volta o retorno das informações sobre seu desempenho ou olhando não só a instituição, mas todos que fazem parte dela.
Há muito tempo atrás se acreditava que a única maneira de motivar um funcionário se-ria através da remuneração (salário), que foi desmentida através da Teoria de Maslow onde existiam as prioridades das necessidades e da Teoria de Herber que demonstrou que em ape-nas melhorando o ambiente de trabalho motivava os funcionários, Kanter (1997) fala que o salário pode motivar apenas momentaneamente, se utilizarem o pensamento de que o salário fosse a forma de reconhecimento de seus esforço, sendo desta forma justos.
Devemos procurar inovar nossas atitudes, formas de pensar que a empresa não sobre-vive sem o funcionário estar motivado e deverá saber que ele também depende daquela organização.
Ao observamos a linha do tempo podemos verificar que existe um valor superior a mé-dia, e que não existe grandes baixas. Isso demonstra que é necessário um grande interesse e algum investimento para que se pelo menos minimize esta rotatividade, pois com esta rotati-vidade vai junto o tempo gasto com a qualificação daquele funcionário, a experiência adquiri-da com o tempo daquele funcionário e o investimento feito, que pode este funcionário se tor-nar um concorrente da sua organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através do que foi exposto, observamos que torna-se necessário as organizações bus-carem satisfazer as necessidades intrínsecas e extrínsecas dos seus colaborados para que te-nham a sensação de igualdade.
Essas diversas de formas possíveis de motivar o colaborador têm como objetivo solu-cionar a problemática de reduzir os lucros devidos a ausência e/ou falta daquele profissional qualificado devido a desmotivação.
Vale ressaltar que todas as organizações podem tentar motivar seus colaboradores porque existem formas de motivação quase sem nenhum custo como, por exemplo, em sim-plesmente realocar aquele funcionário que poderia ser mais produtivo em um setor que melhor lhe agrade e suas qualificações permitem.
A expectativa deste artigo é também de alertar que atualmente o mercado de trabalho esta cada vez mais competitivo e mutável, tornando cada vez mais necessário ser competitivo e a única forma é através dos seus colaboradores internos que só será produtivos se estiverem motivados.
Com isso se tornou uma ferramenta indispensável daquelas organizações que buscam ser competitivas pois terão uma maior produtividade, e que tem preocupação com o colabora-dor interno.
REFERÊNCIAS
- LIVROS: - Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins
Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997.
- Como Motivar Pessoas. 2.ª edição. São Paulo: Publifolha, 1999.
- Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7.ª edição. Rio de Janeiro:
Pretice Hall, 2004.
