domingo, 28 de janeiro de 2024
quinta-feira, 20 de outubro de 2011
Plano de Negócios - Uma empresa de Video Locadora
Plano de Negócios:- Vídeo Locadora da Casa - “A Vídeo Locadora A Distancia da Sua Porta De Casa ”
Universidade
2007
Sumário
Sumário Executivo.
Descrição da Empresa
Qualificação dos Empreendedores
Produtos ou Serviços
O Mercado
Vantagem Competitiva
Plano de Marketing
Investimento Inicial
CAPÍTULO I
ITEM I – Oportunidade
I.I – Fundamentos Empreendedores
I. II – Modelo de Negócios
I.III – A Análise do Ambiente
I.III.I - Macro Ambiente
I.III.II - Micro Ambiente
I.IV - O Campo de 5 forças
ITEM II - Planejamento Estratégico do Empreendimento
II.I – Missão e Visão
II.II – Objetivos e Metas Organizacionais
ITEM III – Fatores Críticos de Sucesso
III.I – Inovação
III.II – Produtividade
III.III - Ponto Comercial
III.IV – Responsabilidade Social e Relacionamentos Empresariais
III.V – Seguros e Responsabilidade Civil
III.VI – Posicionamento Competitivo
ITEM IV – Planejamento Mercadológico
IV.I – Estimativa do Tamanho do Mercado e Parcela Relativa de Mercado Alvo
IV.II – Principais Decisões de Produto/Serviços
IV.III – Decisões de Praça
IV.IV – Decisões de Preço
IV.V – Decisões de Promoção
ITEM V – Natureza Jurídica e Estrutura Organizacional
V.I – Natureza Jurídica do empreendimento
V.II – Situação Legal
V.III – Organograma da Organização, Funcionários e Competências Necessárias
ITEM VI – Investimento Inicial
ITEM V.II – Anexos
Descrição da Empresa
Este Plano de Negócios têm como objetivo apresentar os estudos e análises de viabilidade da criação de uma vídeo locadora, situada no bairro de Vila Valqueire – RJ.
O empreendimento terá a razão social de VIDEO LOCADORA DA CASA, será um empreendimento varejista, na área de locação de dvds de filmes e músicas. Será acessíveis a toda ao publico alvo da região, mas estará direcionada aos casais entre 25 a 34 anos com pelo menos um filho e faixa de renda entre 2 e 5 salários mínimos.
É uma excelente oportunidade de negócios visto que existe uma carência deste tipo de serviço na região, e por ser direcionada a uma região que esta em crescimento de renda média, populacional, existe grande fluxo de pedestres e veículos.
Qualificação dos Empreendedores
Esta empresa terá como proprietário R. Tavares, um estudante de administração, com curso de gestão de qualidade, experiência em gerenciamento financeiro e de pessoal e uma gerente geral A. Santos, estudante universitária de Língua Inglesa, cursou espanhol e inglês, que já trabalhou com a parte financeira de uma empresa. Sendo assim com a experiência de vendas adquirida pelo Sr. Roberto e a de contabilidade adquirida pela Sr.ª Adriana, fará com que os pilares para a sustentação para a implantação e controle deste projeto seja feitas em bases sólidas. (Visto que o código civil não permite sociedade entre casais – anexo 6) O Sr. Roberto será o proprietário e a Sr.ª A. a Gerente.
Produtos ou Serviços
Trabalharemos com aluguéis de dvds de filme e músicas, que terá pacotes diferenciados, sendo: pacote série prata com até 10 locações, série bronze com até 15 locações e série ouro com 20 locações por mês. Existirá o pacote rapidinha que será a locação unitária que deverá ser paga à vista. Será entregue e retirado o produto na residência do cliente.
Possuiremos um computador com sistema de controle de clientes/aluguel e pagamentos, dois televisores de 29”, um balcão em L, um dvd player e um aparelho para passar cartão de crédito e débito.
O Mercado
Seu principal mercado-alvo será famílias de classe A, B para os pacotes série ouro ou prata e de classe C para os pacotes série bronze e série rapidinha, que possuam filhos e que residam até 2 quilômetros do local
Este segmento de entretenimento é formado por casais com faixa de renda entre 2 a 5 salários mínimos, idade entre 25 e 34 anos, trabalham fora e possuem filhos.
Existe apenas um concorrente na região dentro desta área, a loja será localizada onde possui grande fluxo de veículos e pedestres locais, de fácil acesso para a entrega de produtos pelos fornecedores.
Observando a demografia, por ser a região um local com a faixa de renda média, observamos uma grande oportunidade para um crescimento de locações de nossos produtos.
Vantagens Competitivas
Este empreendimento terá como vantagem competitiva grande quantidade de cópias de lançamentos, haverá pacotes de alugueis com pagamentos mensais e com o serviço de pagamento através de cartão na residência do cliente, onde o funcionário levará o equipamento para fazer o débito. A locação poderá ser feita por telefone ou internet, terá a possibilidade de ser entregue e buscado em casa com o devido agendamento.
Plano de Marketing
O posicionamento da empresa será: empresa que oferece comodidade total ao cliente; Trabalharemos com PRODUTOS (serviços) personalizados garantindo comodidade total ao cliente, haverá uma lista com PREÇOS de alguns locações com desconto e ofereceremos oportunidades de pagamento em crédito e pós pago.
Nossa tipo de PROMOÇÃO será a propaganda direta (panfletos) informando nossas promoções de locação e nossa localização, a PRAÇA escolhida por ser um pólo de atratividade que é uma praça com vários brinquedos, quadras e pista de skate, onde posteriormente poderá ser feito uma divulgação da vídeo locadora através de um campeonato de futebol ou skate patrocinado pela vídeo locadora, oferecendo apenas um prêmio.
Investimento Inicial
Será necessário um valor para o aluguel do local, um balcão em L, um computador, dois televisores de 29” e um dvd player, conforme anexo 4. (comentário inicial).
Capitulo I – Viabilidade Técnica E Estratégica
Item I – Oportunidade de Negócios
I.I – Fundamentos Empreendedores
De acordo com Tavares (1997), a grande importância que o empreendedorismo tem em relação ao desenvolvimento econômico e social, devido ao aumento de novos empreendimentos e nos empregos gerados. Também salienta que apesar da importância do empreendedorismo, nunca será possível gerar desenvolvimento econômico sem incentivo às ações empreendedoras, pois o sistema econômico tende a gerar menores oportunidades de emprego.
Tavares (1997) informa que o empreendedor é uma pessoa que surge junto ao desenvolvimento social, que foi modificando dentro da sociedade. Dessa forma, o empreendedorismo gera um crescimento econômico-social através de empreendedores que criam empresas com responsabilidades sociais.
Conforme Gonçalves (2003), empreender é modificar o que já existe na busca de uma melhoria, olhando para o futuro oferecendo algo de novo hoje. Ele também ressalta que existe uma forte ligação direta entre a criatividade e inovação com o empreendedorismo.
“Sabe-se que o Empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, é fruto dos hábitos, práticas e valores das pessoas. Existem famílias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regiões, países. Na verdade aprende-se a ser empreendedor pela convivência com outros empreendedores. Os empreendedores de sucesso quase sempre têm um modelo, alguém a quem admirar e imitar”. (DOLABELA, 1999. Pág. 33)
I.II – O Modelo de Negócio
O empreendimento será uma vídeo locadora de pequeno porte, direcionada a um público-alvo de pessoas com faixa de renda média mensal de R$ 1.594,11 (anexo 2B), entre 25 e 34 anos, na maioria sendo casais que possuam filhos. O seu segmento será de entretenimento.
A satisfação ao público-alvo se dará através da comodidade, ou seja, o futuro cliente poderá se cadastrar em casa no momento da entrega do 1.º aluguel, poderá alugar via telefone, receber o produto em casa e, se agendado, ser devolvido em casa o produto. Este empreendimento terá um diferencial que será a idéia de que o cliente terá comodidade total sem perca de tempo com deslocamento até o empreendimento. Em nenhum momento do processo de locação ou venda será necessário o deslocamento do cliente até a loja.
O pagamento se dará de forma mensal, que terá pacotes diferenciados, sendo: pacote série prata com até 10 locações, série bronze com até 15 locações e série ouro com 20 locações por mês. Existirá o pacote rapidinha que será a locação unitária que deverá ser paga à vista.
I.III – A Análise do Ambiente
I.III.I – O Macroambiente
O macroambiente atua sobre a empresa de forma positiva ou negativa, ameaçando ou criando oportunidades, a principal preocupação da industria é tentar retirar a máxima oportunidade do ambiente geral e proteger-se das ameaças possíveis.
Foram observados variáveis que influenciam a empresa em relação ao segmento pretendido, conforme os dados dos anexos (anexos 3 - crescimento na densidade da região), abaixo tabulamos informações para ser analisado:
I.III.II – O Microambiente
Analisando o microambiente, foi observado as variáveis em relação ao segmento pretendido, a população no segmento-alvo na região será de pessoas entre 25 e 34 anos que possuam pelo menos um filho, com a população ativa possuindo uma renda entre 2 a 5 salários mínimos (conforme avaliado a média de R$ 1.594,11 – anexo 2B), com população está em torno de 15% do total da população da área (anexo 2A) formando nossos propensos clientes e com a espectativa de vida de mais de 77 anos (anexo 2D) conforme análise abaixo:
I.IV – O Campo das 5 forças
A empresa que pretende entrar em um novo mercado está sujeita a sofrer pressões contra a sua empresa no sentido de diminuir o potencial de lucro da empresa e, sabendo disto, foi feito uma análise para verificar o grau de intensidade da concorrência e o potencial de lucro, conforme abaixo discriminado:
-Compradores = Não existe pressão no sentido de barganha por ser um produto padrão, não existe similar. Não haverá influência. (Grau de intensidade baixo)
-Fornecedores = Existe influência ou pressão, pois este tipo de empreendimento não possui produtos substitutos, existe possibilidade de integração para frente (o fornecedor poderá montar uma loja), existir poucos fornecedores em relação a quantidade de vídeo locadoras e o produto ser indispensável para a empresa (Grau de intensidade alto)
-Produtos substitutos = Existe uma grande pressão vindo por parte dos produtos substitutos como, por exemplo, os MP4s que o cliente pode baixar vídeos pela internet e os cds piratas. (Grau de intensidade alto, mesmo sendo o MP4 sendo um produto caro e os dvd piratas sendo sem garantia de qualidade).
-Barreiras de entrada = Existe barreira de entrada influenciando e criando pressão, visto que não existe produtos substitutos que eu possa comprar, ficando obrigado a comprar com aqueles fornecedores do produto, existem uma concentração de fornecedores muito menor que as de vídeo locadoras e necessidades de um capital de investimento alto para poder abrir o empreendimento e competir com os concorrentes., diminuiremos as barreira usando a pratica de preço de entrada dissuasivo (Grau de intensidade médio).
-Concorrentes existentes = Existe na região apenas um concorrente na região, em uma região secundária, com um fluxo de clientes e veículos independentes do meu. (Grau de intensidade baixo).
Item II – Planejamento Estratégico do Empreendimento
II.I – Missão e Visão
A missão desta empresa será alugar dvs e cds com a garantia de qualidade do produto e rapidez a preços justos com a comodidade e conforto total ao cliente.
A empresa possui a visão de ser a líder deste segmento na região com responsabilidade social.
II.II – Objetivos e Metas Organizacionais
O objetivo principal da empresa é estar com 80% dos clientes deste segmento na região em até 2 anos e estar entre as 10 mais conhecidas do Rio de Janeiro em até 5 anos.
As metas estão definidas da seguinte forma: de imediato o crescimento na própria região, em curto prazo com a promoção da loja através panfletagem da loja para conhecimento e aumento da carteira de clientes da loja, procurando captar 40% do mercado local do referido segmento no primeiro ano, sendo em médio prazo a promoção via rádio para aumentar o raio de influência da loja e em longo prazo abrir franquias e por fim em longo prazo abrir franquias desta vídeo locadoras.
A estratégia de penetração do mercado será através da concentração em segmento único e utilizando a vantagem competitiva da diferenciação (pagamentos à credito em casa).
Item III – Fatores Críticos de Sucesso
III.I – Inovação
A loja será pioneira no que diz respeito à comodidade total ao cliente. Em momento nenhum será necessário que o cliente esteja presente no estabelecimento, seja para escolher, alugar, pagar ou devolver o produto à empresa.
Todos pagamentos poderão ser através de uma máquina portátil que poderá registrar o pagamento em crédito ao cliente em sua residência.
Poderá também fazer o pedido através do site da locadora onde conste os lançamentos dos filmes.
O fator crítico que não poderá falhar é o equipamento portátil (pimpar), que possibilitará o recebimento a credito na residência dos clientes ao final do mês.
III.II – Produtividade
Por ser uma loja, não trabalhará na área de produção e sim de serviços. Possuirá um estoque de 500 dvds, com um tempo de giro unitário em média de 3 dias, e 80% dos pagamentos dos pacotes ouro, prata e bronze será mensal (dado quantitativo de material de vídeo locadora obtido através do site http://lista.mercadolivre.com.br/_CustId_78598447_CategID_1459).
As vendas média por m² será de R$ 2.618,00, conforme o anexo 2B, a região possui rendimento mensal total da região do Valqueire de R$ 14.399,618,00 e a quantidade total de vídeo locadoras na região seria 3 vídeo locadoras totalizando 550m². Por não ter a demanda de gastos em vídeo locadora, foi calculado o gasto de 10% do rendimento para gasto com aluguel de dvd, ficando o cálculo assim: R$1.439.961,80 dividido por 550m² terá o ISV igual a R$ 2.618/m²
III.III – Ponto Comercial
O ponto comercial do estabelecimento será no bairro de Vila Valqueire, e conforme o anexo 2G, 2.1G e 2.2G é possível observar que não possui nenhum tipo de barreira geográfica, possui um fluxo médio de veículos e transportes coletivos tanto entre bairros como para o centro da cidade e grande fluxo de transeuntes, sendo 70% da área primária e 30% da área secundária visto que a região conforme anexos é uma região residêncial, não havendo grande área comercial para atrair clientes da área secundária. Terá uma área de atração secundária, existe um polo gerador de tráfego que é uma das poucas praças públicas que existe na região e com a atração coletiva que são algumas lojas ao redor do local e um supermercado ao lado. Conforme anexo 1 é informado que esta região está com franco comércio em expansão.
III.IV – Responsabilidade Social e Relacionamentos Empresariais
O empreendimento atuará com responsabilidade social no sentido de não se alugar dvds eróticos a menores de 18 anos, disponibilizará uma parede e um quadro para clientes que quiserem deixarem anúncios de emprego (procura ou pedido) ou de compra e venda.
Esta locadora criará um site de grupo no yahoogrupos para trocar informações sobre lançamentos de filmes e demais informações inerentes ao foco da empresa com as vídeos locadoras pela internet e buscará junto ao comércio local a troca de propaganda (a propaganda da locadora no mercado local e a propaganda do mercado na vídeo locadora) seja na lanchonetes ou mercados locais.
III.V – Seguros e Responsabilidade Civil
O empreendimento, por ser de prestação de serviços, somente será responsável pela segurança da qualidade do produto para que não prejudique o aparelho do cliente, arcando por qualquer prejuízo ocorrido devido ao produto locado, salvo na hipótese de erro no uso.
Existe o seguro-garantia de perfeito funcionamento e imobiliário, com o objetivo de garantir a indenização, até o valor fixado na apólice, dos prejuízos decorrentes da inadequação de bens fornecidos ou serviços prestados (http://www.jmalucelliseguradora.com.br/seguro_garantia/index.htm) e o seguro patrimonial que dá cobertura em caso de roubo e acidentes provenientes da natureza. (http://www.segurojovem.com.br)
III.VI – Posicionamento Competitivo
A empresa buscará uma vantagem competitiva através da diferenciação na prestação de serviços, onde, de forma pioneira oferecerá ao cliente comodidade total. Para nós o cliente será um número de cadastro e não obrigatoriamente uma pessoa física presente na loja. Nesta empresa o cliente só irá se desejar, pois esta empresa poderá, se for de interesse do cliente, se cadastrar, receber ou devolver o produto e pagar em casa, com a comodidade que nenhuma vídeo locadora até o momento ofereceu ao cliente.
ITEM IV – PLANEJAMENTO MERCADOLÓGICO
IV.I – Estimativa do Tamanho de Mercado e Parcela Relativa de Mercado Alvo
O bairro de Vila Valqueire possui uma mercado potencial de 14 milhões de reais (anexo 2B), vamos supor que o nicho de vídeo locadoras seja 1%, então teremos uma demanda para vídeo locadora no bairro da Vila Valqueire em torno de 140 mil reais.
Por não ser possível coletar dados de vídeo locadoras (Não passaram informações alegando não ser permitido) supomos novamente que o gasto médio mensal de um cliente seja em torno de R$ 50,00. Conforme abaixo no gráfico demonstraremos o crescimento da demanda no primeiro ano.
Analisando a sazonalidade da demanda observa-se um crescimento de clientes e de locação de dvds nos meses de julho e de novembro à fevereiro, devido às férias escolares.
Supondo que 1% deste mercado seja de pessoas que gastam com aluguéis de dvd, nos estaremos buscando uma fatia de mercado de 06% (R$ 14.000,00/mês).
IV.II – Principais Decisões de Produtos/Serviços
O posicionamento será de uma empresa com que terá como objetivo oferece comodidade total ao seu cliente. A empresa oferecerá uma forma de trabalho onde a presença física do cliente na loja será totalmente dispensável.
O diferencial em relação à concorrência será a linha de produtos onde terá pacotes diferenciados, sendo: pacote série prata com até 10 locações, série bronze com até 15 locações e série ouro com 20 locações por mês. Existirá o pacote rápidinha que será a locação unitária que deverá ser paga à vista.
A empresa em primeiro plano contará apenas com a atividade de pós-venda no site da empresa que terá uma enquete de satisfação ou insatisfação com motivo, que terá um gráfico da enquete, para ser avaliado e ajustado para melhoria dos serviços.
IV.III – Decisões de Praça
A empresa por ser de pequeno porte não possuirá intermediário, conforme gráfico apresentado abaixo:
A localização do empreendimento será no bairro de Vila Valquire, e atenderá os bairros de Vila Valquire, Praça Seca, Campinho e Campo dos Afonso. A sua localização esta de acordo com o propósito fica em um bairro de classe média (pesquisa de observação própria), existe um atração cumulativa que é uma praça com comércios alimentícios, farmacêutico e de diversões que ficam no meio da praça.
IV.IV – Decisões de Preço
Segue, em primeira parte os valores do concorrente, feito através de pesquisa de campo, conforme abaixo descriminado:
As variáveis em relação aos clientes que utilizaremos será um preço menor ao do concorrente e o pagamento à crédito dos pacotes dos alugueis, com recebimento médio em 30 dias. Os clientes serão de pessoas com rendimento entre 2 à 5 salários mínimos.
Utilizaremos a qualidade do produto a um custo menor, ou seja, um preço-qualidade superior aos dos concorrentes. Não será reajustado nenhum valor a não ser aquele que for proveniente tão somente da compra de novos produtos (lançamentos) e após ser pesquisa nos concorrentes.
IV.V – Decisões de Promoção
O empreendimento espera gastar com promoção deste negócio 5% de seu faturamento. Abaixo um exemplo do folder inicial de promoção da empresa:
Temos como base de início uma promoção pessoal com a distribuição de folders na região próxima a loja, através de jornais e rádios locais nos primeiros meses e nos meses seguintes fazer promoção em jornais e rádios de grande circulação.
O empreendimento foi decidido ter o nome de Vídeo Locadora da Casa, por ser uma locadora que estará à distancia da porta da sua casa. Será a única não terá burocracia em se associar, todos os moradores das regiões que a vídeo locadora abranger já serão clientes pré-aprovados, e alem disso poderá se cadastrar em casa, verificar os lançamentos, fazer pedido, pagar até com cartão e entrega de dentro de casa se agendar o pedido de entrega.
Item V – Natureza Jurídica e Estrutura Organizacional
V.I – Natureza Jurídica do empreendimento
Conforme Código Civil em vigor (Lei 10.406, de 11 de janeiro de 2002), as empresas que se enquadram em exploração atividades de varejo como esta vídeo locadora, serão consideradas SOCIEDADES MERCANTIL, que será a mais adequada visto que o empreendimento é de pequeno porte, com cada sócio respondendo por obrigações no limite das cotas que subscreve. Por motivo do Código Civil não permitir sociedade entre pessoas casadas, o empreendimento terá apenas um dono.
A exploração deste tipo de negócio esta dispensado obter de registro ou autorização de funcionamento, junto a entidades ou órgãos fiscalizadores de atividades regulamentadas, bastando ao empreendedor obter a inscrição junto aos órgãos exigíveis das sociedades empresarias em geral.
(dados obtidos através de pesquisa exploratória no site www.sebraemg.com.br/Geral/arquivo_get.aspx?cod_areasuperior=2&cod_areaconteudo=231&cod_pasta=234... – Anexo 6 )
V.II – Situação Legal
O registro da marca é fator importante por ser um elemento fundamental para a defesa do consumidor e fornecedor, garantindo a qualidade daquilo a que se utilizará.
Por ser uma empresa de prestação de serviços, o site http://www.inpi.gov.br/, não se aplica a este empreendimento.
As legislações específicas deste empreendimento são:
- Lei n.º 9.610, de 19 fevereiro de 1988 – Altera, atualiza e consolida a legislação sobre os direitos autorais.
- Decreto n.º 2.894, de 22 de dezembro de 1988 – Regulamenta a emissão e fornecimento selo ou sinal de identificação dos fonogramas e das obras audiovisuais.
- Lei n.º 8.401, de 8 de janeiro de 1992 – Dispõe sobre o controle de autenticidade de cópias de obras audiovisuais em videogramas postas em comércio.
- Decreto n.º 567, de 11 de junho de 1992 – Regulamenta a Lei n.º 8.401/92.
A única restrição comercial aplicada a este tipo de comércio e o aluguel de filmes pornô à crianças menores de 18 anos.
(dados obtidos através de pesquisa exploratória no site www.sebraemg.com.br/Geral/arquivo_get.aspx?cod_areasuperior=2&cod_areaconteudo=231&cod_pasta=234... – Anexo 6 ).
V.III – Organograma da Organização, funcionários e competência necessária
A estrutura organizacional e administrativa esta distribuída da seguinte forma em início, conforme abaixo:
Atribuições do proprietário:
-Fazer a parte contábil
-Controle de recursos
-Controle de pagamentos (das aquisições)
Atribuições da gerente:
-Fazer a parte documental de impostos e tributários.
-Controle de compras
-Controle de entregas
-Controle de recebimento (pagamentos e mercadorias)
Atribuições do entregador:
-Atendimento balcão,
-Entregar e recolher os filmes
-Auxiliar no balcão de atendimento no horário de almoço da gerente
ITEM VI – INVESTIMENTO INICIAL
Os recursos iniciais conforme os dados abaixo, foram apresentados pelo próprio dono do empreendimento não necessitando no momento nenhum investimento de terceiros.
(dados obtidos através de pesquisa exploratória no site www.sebraemg.com.br/Geral/arquivo_get.aspx?cod_areasuperior=2&cod_areaconteudo=231&cod_pasta=234... – Anexo 6 )
ITEM VII – ANEXOS
Anexo 1:
Comentário sobre a região de vila valqueire – anexo 1 (http://pt.wikipedia.org/wiki/Vila_Valqueire#column-one)
Anexos 2:
Dados demográficos da região de vila valqueire – anexos 2 à 2F
Mapas da região de vila valqueire – anexos 2G
(http://portalgeo.rio.rj.gov.br/indice/flanali.asp?codpal=597&pal=VILA%20VALQUEIRE%20-%20bairro)
Anexos 3:
Mapas demográficos da região de vila valqueire – anexos 3 à 3F
(http://www.rio.rj.gov.br/planoestrategico/)
Anexo 4:
Estrutura de uma locadora
(http://www.sebrae-sc.com.br/produtos/produtos.asp?vcdtexto=3864&%5e%5e)
Anexo 5:
Valor de uma locadora e estrutura de uma locadora
(http://mercadolivre.com.br/MLB-55370477-locadora-atualizada-ecom-varioas-lancamentos--_JM)
Anexo 6:
Dados de Implementação
(www.sebraemg.com.br/Geral/arquivo_get.aspx?cod_areasuperior=2&cod_areaconteudo=231&cod_pasta=234...)
Anexo 7:
Currículo do proprietário da empresa
Referências Bibliográficas
(GONÇALVES, Alexandre. Da Garagem para o Sucesso. In Revista Empreendedor; Editora Empreendedor, Ano 9, N° 107, setembro 2003. Pág. 19.)
(DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999. Pág. 33)
(TAVARES, M.C. E FIORI, J. L. (Org.) Poder e Dinheiro: uma economia política da globalização. Vozes, Petrópolis, 1997, 2ª ed.)
Universidade
2007
Sumário
Sumário Executivo.
Descrição da Empresa
Qualificação dos Empreendedores
Produtos ou Serviços
O Mercado
Vantagem Competitiva
Plano de Marketing
Investimento Inicial
CAPÍTULO I
ITEM I – Oportunidade
I.I – Fundamentos Empreendedores
I. II – Modelo de Negócios
I.III – A Análise do Ambiente
I.III.I - Macro Ambiente
I.III.II - Micro Ambiente
I.IV - O Campo de 5 forças
ITEM II - Planejamento Estratégico do Empreendimento
II.I – Missão e Visão
II.II – Objetivos e Metas Organizacionais
ITEM III – Fatores Críticos de Sucesso
III.I – Inovação
III.II – Produtividade
III.III - Ponto Comercial
III.IV – Responsabilidade Social e Relacionamentos Empresariais
III.V – Seguros e Responsabilidade Civil
III.VI – Posicionamento Competitivo
ITEM IV – Planejamento Mercadológico
IV.I – Estimativa do Tamanho do Mercado e Parcela Relativa de Mercado Alvo
IV.II – Principais Decisões de Produto/Serviços
IV.III – Decisões de Praça
IV.IV – Decisões de Preço
IV.V – Decisões de Promoção
ITEM V – Natureza Jurídica e Estrutura Organizacional
V.I – Natureza Jurídica do empreendimento
V.II – Situação Legal
V.III – Organograma da Organização, Funcionários e Competências Necessárias
ITEM VI – Investimento Inicial
ITEM V.II – Anexos
Descrição da Empresa
Este Plano de Negócios têm como objetivo apresentar os estudos e análises de viabilidade da criação de uma vídeo locadora, situada no bairro de Vila Valqueire – RJ.
O empreendimento terá a razão social de VIDEO LOCADORA DA CASA, será um empreendimento varejista, na área de locação de dvds de filmes e músicas. Será acessíveis a toda ao publico alvo da região, mas estará direcionada aos casais entre 25 a 34 anos com pelo menos um filho e faixa de renda entre 2 e 5 salários mínimos.
É uma excelente oportunidade de negócios visto que existe uma carência deste tipo de serviço na região, e por ser direcionada a uma região que esta em crescimento de renda média, populacional, existe grande fluxo de pedestres e veículos.
Qualificação dos Empreendedores
Esta empresa terá como proprietário R. Tavares, um estudante de administração, com curso de gestão de qualidade, experiência em gerenciamento financeiro e de pessoal e uma gerente geral A. Santos, estudante universitária de Língua Inglesa, cursou espanhol e inglês, que já trabalhou com a parte financeira de uma empresa. Sendo assim com a experiência de vendas adquirida pelo Sr. Roberto e a de contabilidade adquirida pela Sr.ª Adriana, fará com que os pilares para a sustentação para a implantação e controle deste projeto seja feitas em bases sólidas. (Visto que o código civil não permite sociedade entre casais – anexo 6) O Sr. Roberto será o proprietário e a Sr.ª A. a Gerente.
Produtos ou Serviços
Trabalharemos com aluguéis de dvds de filme e músicas, que terá pacotes diferenciados, sendo: pacote série prata com até 10 locações, série bronze com até 15 locações e série ouro com 20 locações por mês. Existirá o pacote rapidinha que será a locação unitária que deverá ser paga à vista. Será entregue e retirado o produto na residência do cliente.
Possuiremos um computador com sistema de controle de clientes/aluguel e pagamentos, dois televisores de 29”, um balcão em L, um dvd player e um aparelho para passar cartão de crédito e débito.
O Mercado
Seu principal mercado-alvo será famílias de classe A, B para os pacotes série ouro ou prata e de classe C para os pacotes série bronze e série rapidinha, que possuam filhos e que residam até 2 quilômetros do local
Este segmento de entretenimento é formado por casais com faixa de renda entre 2 a 5 salários mínimos, idade entre 25 e 34 anos, trabalham fora e possuem filhos.
Existe apenas um concorrente na região dentro desta área, a loja será localizada onde possui grande fluxo de veículos e pedestres locais, de fácil acesso para a entrega de produtos pelos fornecedores.
Observando a demografia, por ser a região um local com a faixa de renda média, observamos uma grande oportunidade para um crescimento de locações de nossos produtos.
Vantagens Competitivas
Este empreendimento terá como vantagem competitiva grande quantidade de cópias de lançamentos, haverá pacotes de alugueis com pagamentos mensais e com o serviço de pagamento através de cartão na residência do cliente, onde o funcionário levará o equipamento para fazer o débito. A locação poderá ser feita por telefone ou internet, terá a possibilidade de ser entregue e buscado em casa com o devido agendamento.
Plano de Marketing
O posicionamento da empresa será: empresa que oferece comodidade total ao cliente; Trabalharemos com PRODUTOS (serviços) personalizados garantindo comodidade total ao cliente, haverá uma lista com PREÇOS de alguns locações com desconto e ofereceremos oportunidades de pagamento em crédito e pós pago.
Nossa tipo de PROMOÇÃO será a propaganda direta (panfletos) informando nossas promoções de locação e nossa localização, a PRAÇA escolhida por ser um pólo de atratividade que é uma praça com vários brinquedos, quadras e pista de skate, onde posteriormente poderá ser feito uma divulgação da vídeo locadora através de um campeonato de futebol ou skate patrocinado pela vídeo locadora, oferecendo apenas um prêmio.
Investimento Inicial
Será necessário um valor para o aluguel do local, um balcão em L, um computador, dois televisores de 29” e um dvd player, conforme anexo 4. (comentário inicial).
Capitulo I – Viabilidade Técnica E Estratégica
Item I – Oportunidade de Negócios
I.I – Fundamentos Empreendedores
De acordo com Tavares (1997), a grande importância que o empreendedorismo tem em relação ao desenvolvimento econômico e social, devido ao aumento de novos empreendimentos e nos empregos gerados. Também salienta que apesar da importância do empreendedorismo, nunca será possível gerar desenvolvimento econômico sem incentivo às ações empreendedoras, pois o sistema econômico tende a gerar menores oportunidades de emprego.
Tavares (1997) informa que o empreendedor é uma pessoa que surge junto ao desenvolvimento social, que foi modificando dentro da sociedade. Dessa forma, o empreendedorismo gera um crescimento econômico-social através de empreendedores que criam empresas com responsabilidades sociais.
Conforme Gonçalves (2003), empreender é modificar o que já existe na busca de uma melhoria, olhando para o futuro oferecendo algo de novo hoje. Ele também ressalta que existe uma forte ligação direta entre a criatividade e inovação com o empreendedorismo.
“Sabe-se que o Empreendedorismo é um fenômeno cultural, ou seja, é fruto dos hábitos, práticas e valores das pessoas. Existem famílias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regiões, países. Na verdade aprende-se a ser empreendedor pela convivência com outros empreendedores. Os empreendedores de sucesso quase sempre têm um modelo, alguém a quem admirar e imitar”. (DOLABELA, 1999. Pág. 33)
I.II – O Modelo de Negócio
O empreendimento será uma vídeo locadora de pequeno porte, direcionada a um público-alvo de pessoas com faixa de renda média mensal de R$ 1.594,11 (anexo 2B), entre 25 e 34 anos, na maioria sendo casais que possuam filhos. O seu segmento será de entretenimento.
A satisfação ao público-alvo se dará através da comodidade, ou seja, o futuro cliente poderá se cadastrar em casa no momento da entrega do 1.º aluguel, poderá alugar via telefone, receber o produto em casa e, se agendado, ser devolvido em casa o produto. Este empreendimento terá um diferencial que será a idéia de que o cliente terá comodidade total sem perca de tempo com deslocamento até o empreendimento. Em nenhum momento do processo de locação ou venda será necessário o deslocamento do cliente até a loja.
O pagamento se dará de forma mensal, que terá pacotes diferenciados, sendo: pacote série prata com até 10 locações, série bronze com até 15 locações e série ouro com 20 locações por mês. Existirá o pacote rapidinha que será a locação unitária que deverá ser paga à vista.
I.III – A Análise do Ambiente
I.III.I – O Macroambiente
O macroambiente atua sobre a empresa de forma positiva ou negativa, ameaçando ou criando oportunidades, a principal preocupação da industria é tentar retirar a máxima oportunidade do ambiente geral e proteger-se das ameaças possíveis.
Foram observados variáveis que influenciam a empresa em relação ao segmento pretendido, conforme os dados dos anexos (anexos 3 - crescimento na densidade da região), abaixo tabulamos informações para ser analisado:
I.III.II – O Microambiente
Analisando o microambiente, foi observado as variáveis em relação ao segmento pretendido, a população no segmento-alvo na região será de pessoas entre 25 e 34 anos que possuam pelo menos um filho, com a população ativa possuindo uma renda entre 2 a 5 salários mínimos (conforme avaliado a média de R$ 1.594,11 – anexo 2B), com população está em torno de 15% do total da população da área (anexo 2A) formando nossos propensos clientes e com a espectativa de vida de mais de 77 anos (anexo 2D) conforme análise abaixo:
I.IV – O Campo das 5 forças
A empresa que pretende entrar em um novo mercado está sujeita a sofrer pressões contra a sua empresa no sentido de diminuir o potencial de lucro da empresa e, sabendo disto, foi feito uma análise para verificar o grau de intensidade da concorrência e o potencial de lucro, conforme abaixo discriminado:
-Compradores = Não existe pressão no sentido de barganha por ser um produto padrão, não existe similar. Não haverá influência. (Grau de intensidade baixo)
-Fornecedores = Existe influência ou pressão, pois este tipo de empreendimento não possui produtos substitutos, existe possibilidade de integração para frente (o fornecedor poderá montar uma loja), existir poucos fornecedores em relação a quantidade de vídeo locadoras e o produto ser indispensável para a empresa (Grau de intensidade alto)
-Produtos substitutos = Existe uma grande pressão vindo por parte dos produtos substitutos como, por exemplo, os MP4s que o cliente pode baixar vídeos pela internet e os cds piratas. (Grau de intensidade alto, mesmo sendo o MP4 sendo um produto caro e os dvd piratas sendo sem garantia de qualidade).
-Barreiras de entrada = Existe barreira de entrada influenciando e criando pressão, visto que não existe produtos substitutos que eu possa comprar, ficando obrigado a comprar com aqueles fornecedores do produto, existem uma concentração de fornecedores muito menor que as de vídeo locadoras e necessidades de um capital de investimento alto para poder abrir o empreendimento e competir com os concorrentes., diminuiremos as barreira usando a pratica de preço de entrada dissuasivo (Grau de intensidade médio).
-Concorrentes existentes = Existe na região apenas um concorrente na região, em uma região secundária, com um fluxo de clientes e veículos independentes do meu. (Grau de intensidade baixo).
Item II – Planejamento Estratégico do Empreendimento
II.I – Missão e Visão
A missão desta empresa será alugar dvs e cds com a garantia de qualidade do produto e rapidez a preços justos com a comodidade e conforto total ao cliente.
A empresa possui a visão de ser a líder deste segmento na região com responsabilidade social.
II.II – Objetivos e Metas Organizacionais
O objetivo principal da empresa é estar com 80% dos clientes deste segmento na região em até 2 anos e estar entre as 10 mais conhecidas do Rio de Janeiro em até 5 anos.
As metas estão definidas da seguinte forma: de imediato o crescimento na própria região, em curto prazo com a promoção da loja através panfletagem da loja para conhecimento e aumento da carteira de clientes da loja, procurando captar 40% do mercado local do referido segmento no primeiro ano, sendo em médio prazo a promoção via rádio para aumentar o raio de influência da loja e em longo prazo abrir franquias e por fim em longo prazo abrir franquias desta vídeo locadoras.
A estratégia de penetração do mercado será através da concentração em segmento único e utilizando a vantagem competitiva da diferenciação (pagamentos à credito em casa).
Item III – Fatores Críticos de Sucesso
III.I – Inovação
A loja será pioneira no que diz respeito à comodidade total ao cliente. Em momento nenhum será necessário que o cliente esteja presente no estabelecimento, seja para escolher, alugar, pagar ou devolver o produto à empresa.
Todos pagamentos poderão ser através de uma máquina portátil que poderá registrar o pagamento em crédito ao cliente em sua residência.
Poderá também fazer o pedido através do site da locadora onde conste os lançamentos dos filmes.
O fator crítico que não poderá falhar é o equipamento portátil (pimpar), que possibilitará o recebimento a credito na residência dos clientes ao final do mês.
III.II – Produtividade
Por ser uma loja, não trabalhará na área de produção e sim de serviços. Possuirá um estoque de 500 dvds, com um tempo de giro unitário em média de 3 dias, e 80% dos pagamentos dos pacotes ouro, prata e bronze será mensal (dado quantitativo de material de vídeo locadora obtido através do site http://lista.mercadolivre.com.br/_CustId_78598447_CategID_1459).
As vendas média por m² será de R$ 2.618,00, conforme o anexo 2B, a região possui rendimento mensal total da região do Valqueire de R$ 14.399,618,00 e a quantidade total de vídeo locadoras na região seria 3 vídeo locadoras totalizando 550m². Por não ter a demanda de gastos em vídeo locadora, foi calculado o gasto de 10% do rendimento para gasto com aluguel de dvd, ficando o cálculo assim: R$1.439.961,80 dividido por 550m² terá o ISV igual a R$ 2.618/m²
III.III – Ponto Comercial
O ponto comercial do estabelecimento será no bairro de Vila Valqueire, e conforme o anexo 2G, 2.1G e 2.2G é possível observar que não possui nenhum tipo de barreira geográfica, possui um fluxo médio de veículos e transportes coletivos tanto entre bairros como para o centro da cidade e grande fluxo de transeuntes, sendo 70% da área primária e 30% da área secundária visto que a região conforme anexos é uma região residêncial, não havendo grande área comercial para atrair clientes da área secundária. Terá uma área de atração secundária, existe um polo gerador de tráfego que é uma das poucas praças públicas que existe na região e com a atração coletiva que são algumas lojas ao redor do local e um supermercado ao lado. Conforme anexo 1 é informado que esta região está com franco comércio em expansão.
III.IV – Responsabilidade Social e Relacionamentos Empresariais
O empreendimento atuará com responsabilidade social no sentido de não se alugar dvds eróticos a menores de 18 anos, disponibilizará uma parede e um quadro para clientes que quiserem deixarem anúncios de emprego (procura ou pedido) ou de compra e venda.
Esta locadora criará um site de grupo no yahoogrupos para trocar informações sobre lançamentos de filmes e demais informações inerentes ao foco da empresa com as vídeos locadoras pela internet e buscará junto ao comércio local a troca de propaganda (a propaganda da locadora no mercado local e a propaganda do mercado na vídeo locadora) seja na lanchonetes ou mercados locais.
III.V – Seguros e Responsabilidade Civil
O empreendimento, por ser de prestação de serviços, somente será responsável pela segurança da qualidade do produto para que não prejudique o aparelho do cliente, arcando por qualquer prejuízo ocorrido devido ao produto locado, salvo na hipótese de erro no uso.
Existe o seguro-garantia de perfeito funcionamento e imobiliário, com o objetivo de garantir a indenização, até o valor fixado na apólice, dos prejuízos decorrentes da inadequação de bens fornecidos ou serviços prestados (http://www.jmalucelliseguradora.com.br/seguro_garantia/index.htm) e o seguro patrimonial que dá cobertura em caso de roubo e acidentes provenientes da natureza. (http://www.segurojovem.com.br)
III.VI – Posicionamento Competitivo
A empresa buscará uma vantagem competitiva através da diferenciação na prestação de serviços, onde, de forma pioneira oferecerá ao cliente comodidade total. Para nós o cliente será um número de cadastro e não obrigatoriamente uma pessoa física presente na loja. Nesta empresa o cliente só irá se desejar, pois esta empresa poderá, se for de interesse do cliente, se cadastrar, receber ou devolver o produto e pagar em casa, com a comodidade que nenhuma vídeo locadora até o momento ofereceu ao cliente.
ITEM IV – PLANEJAMENTO MERCADOLÓGICO
IV.I – Estimativa do Tamanho de Mercado e Parcela Relativa de Mercado Alvo
O bairro de Vila Valqueire possui uma mercado potencial de 14 milhões de reais (anexo 2B), vamos supor que o nicho de vídeo locadoras seja 1%, então teremos uma demanda para vídeo locadora no bairro da Vila Valqueire em torno de 140 mil reais.
Por não ser possível coletar dados de vídeo locadoras (Não passaram informações alegando não ser permitido) supomos novamente que o gasto médio mensal de um cliente seja em torno de R$ 50,00. Conforme abaixo no gráfico demonstraremos o crescimento da demanda no primeiro ano.
Analisando a sazonalidade da demanda observa-se um crescimento de clientes e de locação de dvds nos meses de julho e de novembro à fevereiro, devido às férias escolares.
Supondo que 1% deste mercado seja de pessoas que gastam com aluguéis de dvd, nos estaremos buscando uma fatia de mercado de 06% (R$ 14.000,00/mês).
IV.II – Principais Decisões de Produtos/Serviços
O posicionamento será de uma empresa com que terá como objetivo oferece comodidade total ao seu cliente. A empresa oferecerá uma forma de trabalho onde a presença física do cliente na loja será totalmente dispensável.
O diferencial em relação à concorrência será a linha de produtos onde terá pacotes diferenciados, sendo: pacote série prata com até 10 locações, série bronze com até 15 locações e série ouro com 20 locações por mês. Existirá o pacote rápidinha que será a locação unitária que deverá ser paga à vista.
A empresa em primeiro plano contará apenas com a atividade de pós-venda no site da empresa que terá uma enquete de satisfação ou insatisfação com motivo, que terá um gráfico da enquete, para ser avaliado e ajustado para melhoria dos serviços.
IV.III – Decisões de Praça
A empresa por ser de pequeno porte não possuirá intermediário, conforme gráfico apresentado abaixo:
A localização do empreendimento será no bairro de Vila Valquire, e atenderá os bairros de Vila Valquire, Praça Seca, Campinho e Campo dos Afonso. A sua localização esta de acordo com o propósito fica em um bairro de classe média (pesquisa de observação própria), existe um atração cumulativa que é uma praça com comércios alimentícios, farmacêutico e de diversões que ficam no meio da praça.
IV.IV – Decisões de Preço
Segue, em primeira parte os valores do concorrente, feito através de pesquisa de campo, conforme abaixo descriminado:
As variáveis em relação aos clientes que utilizaremos será um preço menor ao do concorrente e o pagamento à crédito dos pacotes dos alugueis, com recebimento médio em 30 dias. Os clientes serão de pessoas com rendimento entre 2 à 5 salários mínimos.
Utilizaremos a qualidade do produto a um custo menor, ou seja, um preço-qualidade superior aos dos concorrentes. Não será reajustado nenhum valor a não ser aquele que for proveniente tão somente da compra de novos produtos (lançamentos) e após ser pesquisa nos concorrentes.
IV.V – Decisões de Promoção
O empreendimento espera gastar com promoção deste negócio 5% de seu faturamento. Abaixo um exemplo do folder inicial de promoção da empresa:
Temos como base de início uma promoção pessoal com a distribuição de folders na região próxima a loja, através de jornais e rádios locais nos primeiros meses e nos meses seguintes fazer promoção em jornais e rádios de grande circulação.
O empreendimento foi decidido ter o nome de Vídeo Locadora da Casa, por ser uma locadora que estará à distancia da porta da sua casa. Será a única não terá burocracia em se associar, todos os moradores das regiões que a vídeo locadora abranger já serão clientes pré-aprovados, e alem disso poderá se cadastrar em casa, verificar os lançamentos, fazer pedido, pagar até com cartão e entrega de dentro de casa se agendar o pedido de entrega.
Item V – Natureza Jurídica e Estrutura Organizacional
V.I – Natureza Jurídica do empreendimento
Conforme Código Civil em vigor (Lei 10.406, de 11 de janeiro de 2002), as empresas que se enquadram em exploração atividades de varejo como esta vídeo locadora, serão consideradas SOCIEDADES MERCANTIL, que será a mais adequada visto que o empreendimento é de pequeno porte, com cada sócio respondendo por obrigações no limite das cotas que subscreve. Por motivo do Código Civil não permitir sociedade entre pessoas casadas, o empreendimento terá apenas um dono.
A exploração deste tipo de negócio esta dispensado obter de registro ou autorização de funcionamento, junto a entidades ou órgãos fiscalizadores de atividades regulamentadas, bastando ao empreendedor obter a inscrição junto aos órgãos exigíveis das sociedades empresarias em geral.
(dados obtidos através de pesquisa exploratória no site www.sebraemg.com.br/Geral/arquivo_get.aspx?cod_areasuperior=2&cod_areaconteudo=231&cod_pasta=234... – Anexo 6 )
V.II – Situação Legal
O registro da marca é fator importante por ser um elemento fundamental para a defesa do consumidor e fornecedor, garantindo a qualidade daquilo a que se utilizará.
Por ser uma empresa de prestação de serviços, o site http://www.inpi.gov.br/, não se aplica a este empreendimento.
As legislações específicas deste empreendimento são:
- Lei n.º 9.610, de 19 fevereiro de 1988 – Altera, atualiza e consolida a legislação sobre os direitos autorais.
- Decreto n.º 2.894, de 22 de dezembro de 1988 – Regulamenta a emissão e fornecimento selo ou sinal de identificação dos fonogramas e das obras audiovisuais.
- Lei n.º 8.401, de 8 de janeiro de 1992 – Dispõe sobre o controle de autenticidade de cópias de obras audiovisuais em videogramas postas em comércio.
- Decreto n.º 567, de 11 de junho de 1992 – Regulamenta a Lei n.º 8.401/92.
A única restrição comercial aplicada a este tipo de comércio e o aluguel de filmes pornô à crianças menores de 18 anos.
(dados obtidos através de pesquisa exploratória no site www.sebraemg.com.br/Geral/arquivo_get.aspx?cod_areasuperior=2&cod_areaconteudo=231&cod_pasta=234... – Anexo 6 ).
V.III – Organograma da Organização, funcionários e competência necessária
A estrutura organizacional e administrativa esta distribuída da seguinte forma em início, conforme abaixo:
Atribuições do proprietário:
-Fazer a parte contábil
-Controle de recursos
-Controle de pagamentos (das aquisições)
Atribuições da gerente:
-Fazer a parte documental de impostos e tributários.
-Controle de compras
-Controle de entregas
-Controle de recebimento (pagamentos e mercadorias)
Atribuições do entregador:
-Atendimento balcão,
-Entregar e recolher os filmes
-Auxiliar no balcão de atendimento no horário de almoço da gerente
ITEM VI – INVESTIMENTO INICIAL
Os recursos iniciais conforme os dados abaixo, foram apresentados pelo próprio dono do empreendimento não necessitando no momento nenhum investimento de terceiros.
(dados obtidos através de pesquisa exploratória no site www.sebraemg.com.br/Geral/arquivo_get.aspx?cod_areasuperior=2&cod_areaconteudo=231&cod_pasta=234... – Anexo 6 )
ITEM VII – ANEXOS
Anexo 1:
Comentário sobre a região de vila valqueire – anexo 1 (http://pt.wikipedia.org/wiki/Vila_Valqueire#column-one)
Anexos 2:
Dados demográficos da região de vila valqueire – anexos 2 à 2F
Mapas da região de vila valqueire – anexos 2G
(http://portalgeo.rio.rj.gov.br/indice/flanali.asp?codpal=597&pal=VILA%20VALQUEIRE%20-%20bairro)
Anexos 3:
Mapas demográficos da região de vila valqueire – anexos 3 à 3F
(http://www.rio.rj.gov.br/planoestrategico/)
Anexo 4:
Estrutura de uma locadora
(http://www.sebrae-sc.com.br/produtos/produtos.asp?vcdtexto=3864&%5e%5e)
Anexo 5:
Valor de uma locadora e estrutura de uma locadora
(http://mercadolivre.com.br/MLB-55370477-locadora-atualizada-ecom-varioas-lancamentos--_JM)
Anexo 6:
Dados de Implementação
(www.sebraemg.com.br/Geral/arquivo_get.aspx?cod_areasuperior=2&cod_areaconteudo=231&cod_pasta=234...)
Anexo 7:
Currículo do proprietário da empresa
Referências Bibliográficas
(GONÇALVES, Alexandre. Da Garagem para o Sucesso. In Revista Empreendedor; Editora Empreendedor, Ano 9, N° 107, setembro 2003. Pág. 19.)
(DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999. Pág. 33)
(TAVARES, M.C. E FIORI, J. L. (Org.) Poder e Dinheiro: uma economia política da globalização. Vozes, Petrópolis, 1997, 2ª ed.)
terça-feira, 9 de agosto de 2011
GESTÃO DE PESSOAS – A MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE MELHORIA
GESTÃO DE PESSOAS – A MOTIVAÇÃO COMO FERRAMENTA DE MELHORIA
RESUMO:
Diante das necessidades atuais de suporte ao desenvolvimento profissional das pessoas a fim de colaborem com o crescimento e aprimoramento, afim de criar um clima confortável para gestor e colaborador negociarem padrões de desempenho, identificando tais aspectos que precisam ser aperfeiçoados e alocarem os profissionais conforme suas aptidões, aspirações e potencialidades, em consonância com os interesses de organizações, aumentando a produtivi-dade e assim sendo, evitar a rotatividade (evasão) de profissionais qualificados saindo para outras organizações, diminuindo o absenteísmo (ausência) do pessoal, qualificando os profis-sionais minimizando as possibilidades de desmotivação, sem deixar de considerar a sobrevi-vência da organização no contexto geral, estabelecendo então propostas de melhoria a partir da identificação dos aspectos que precisam ser aperfeiçoados, este artigo foi elaborado através da metodologia de pesquisa aplicada por meio de análise bibliográfica e tem como objetivo analisar as teorias que minimizam as dificuldades que o gestor tem na gestão de pessoas dentro das organizações devido à falta de motivação aos seus colaboradores e como seus elementos estão interligados para minimizar o mundo de diferentes necessidades, conforme a hierarquia das necessidades de Maslow.
PALAVRA CHAVE: CAPACITAÇÃO, DIFERENTES NECESSIDADES, MOTIVAÇÃO
INTRODUÇÃO
O artigo aborda as dificuldades na tomada de decisão do gestor em relação a motivar seus funcionários, visto que existem diferentes necessidades, conforme a Hierarquia de Mas-low, onde cada um colaborador pode estar almejando uma necessidade específica, de modo que o gestor tenha uma ação distinta para cada um deles.
Assim, este artigo, tem como objetivo verificar os efeitos destas ações motivacionais diferenciadas para cada colaborador nas organizações e seus métodos de utilização pelos ges-tores dentro das mesmas.
A grande insatisfação destes colaboradores faz com que o absenteísmo, a rotatividade e a diminuição da produtividade nas organizações hoje em dia continuem sendo uma das prin-cipais preocupações dos gestores na questão das diferentes necessidades motivacionais, visto que, por exemplo, nas indústrias os processos de produção são feitos em linha, existindo uma interdependência entre os setores com seus colaboradores onde se um falhar fará com que os outros também falhem no processo.
Conforme Vergara (1997), a metodologia que foi utilizada para analisar o porquê o gestor deve utilizar diferente atitudes de motivação para cada tipo de cultura e necessidade do seu colaborador foi à pesquisa aplicada porque foi feita algumas propostas sobre o assunto deste trabalho e o meio de análise foi à bibliográfica onde se buscou através de leitura e análise de livros sobre o tema, fazer um diagnóstico para demonstrar soluções, orientando os gestores sobre as rotinas e os procedimentos a serem adotados para viabilizar a avaliação das diversas necessidades motivacionais dentro da organização.
A observação destas diferenças pelo gestor favorece a troca de idéias e o diálogo entre o colaborador e o gestor, dando oportunidade ao primeiro de refletir e emitir opinião sobre a sua carreira, seus pontos fortes e os seus pontos a melhorar; e o gestor a de conhecer a opinião do colaborador e enriquecer assim, a sua própria percepção para montar um plano de ação individual ou coletivo.
Na busca da compreensão do porquê destas diferentes atitudes dos colaboradores, a avaliação de desenvolvimento destes profissionais se constitui em um importante instrumento possibilitando um conhecimento do desempenho individual do colaborador em relação a em-presa obtendo as informações e através dos gestores, possibilitar a compreensão das informa-ções como pontos fortes e a se desenvolver pelos colaboradores em relação às necessidades e a organização.
Assim, torna possível saber onde se precisa reverter ou adequar processos a fim de minimizar a desmotivação dos colaboradores perante a organização em relação às diferentes necessidades de cada um como um todo.
Após obter os dados as informações e avaliações dos resultados através de reuniões, e, após isto, serem propostas as possíveis soluções para os dados coletados e separar as situações que seriam descabidas ou utópicas das que são de relevância.
A motivação pode ser compreendida, singularmente, como sendo um incentivo interno que direciona o comportamento de cada indivíduo na busca dos seus objetivos em relação a empresa.
A organização deve buscar através da satisfação das necessidades daquele colaborador, que varia de indivíduo para indivíduo, a razão das diferenças individuais e culturais de cada ser humano conforme a teoria de Maslow. Daí a dificuldade de se estudar e compreender o homem e sua interação com o seu trabalho.
A falta de motivação, capacitação e ações diferenciadas para cada colaborador para reduzir as diferenças de percepção de desigualdade, são demonstradas diariamente nas empresas através dos aumentos faltas e grandes rotatividades. Para evitar estes tipos de problemas nas empresas, torna-se necessário buscar o porquê que as pessoas no ambiente de trabalho não agem somente por causa dos seus impulsos interiores, das necessidades não atendidas ou devido a aplicações de recompensas e punições.
REVISÃO DE LITERATURA
Para ter um suporte teórico para revisão literária foram utilizadas para a revisão literária as bibliografias de “Gestão de Pessoas e Não de Pessoal” (1997), “Fundamentos do Com-portamento Organizacional” (2004) e “Como Motivar Pessoas” (1999).
Herzberg (1997) criou um termo chamado CNT (“chute no traseiro”), onde salienta que a melhor maneira de fazer a pessoa fazer diretamente algo que você quer, tirando-o da inércia é através deste “chute”. Outras pessoas utilizam a forma de recompensar para conseguir o mesmo resultado.
Herzberg (1997) orienta que recompensar para conseguir algo, isso não estaria moti-vando a pessoa recompensada e sim que estaria satisfazendo o desejo de quem está recompen-sando, negligenciando a definição do cargo em si.
Deve-se ter na consciência que apenas colocando um colaborador em alguma área que ele se identifique mais, ele se sentirá melhor e já estará motivado, fazendo produzir muito mais que normalmente produziria em outros setores que ele não tivesse aptidões.
Uma das questões que se deve levar em consideração é a de que essa movimentação poderá ser modificada através de incentivos, seja ela de estudo ou pelo reconhecimento de suas ações pela organização ao colaborador reduzindo desta maneira a rotatividade e absente-ísmo.
Robins (2004) comenta que é importante transformar o grupo de trabalho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes. Isto o auxilia a alcançar as metas realistas, mas ambici-osas, anteriormente já traçadas estimulando a equipe a um comportamento responsável e consciente.
As ações e as atitudes das pessoas dentro de uma organização, de acordo com Robins (2004), estão ligadas diretamente ano julgamento das suas percepções de justiça e igualdade. Nota-se então a necessidade de minimizar estas percepções de diferenças entre os colaborado-res a fim de poderem se balizar para apenas um sentido.
Para diagnosticar as causas da frustração dos colaboradores devem-se utilizar pesqui-sas, como, por exemplo, criar um questionário, que busque conhecer as causas e prever as possíveis ações e reações destes.
Heller (1999) aponta que, após a aplicação e mensuração de todos esses processos de-verá estar sempre sendo reavaliado o sistema, monitorando a motivação dos colaboradores através de novas pesquisas ou criando funções novas direcionando a melhoria no ambiente de trabalho.
A rotatividade e absenteísmo ocorrem devido a vários fatores como, por exemplo, a dissonância cognitiva na qual o colaborador cria uma expectativa em relação aos objetivos da organização.
Este colaborador não observa somente o equilíbrio salarial justo, ou a falta de incenti-vos; não se fala somente de salário, pois já faz tempo, observa-se que apenas o salário não motiva ninguém a ficar na empresa, nem tão pouco gerar produtividade ou comprometimento. A dissonância cognitiva gira em torno das suas percepções, então se deve criar uma visão motivadora para este colaborador entender a necessidade dele para a empresa e assim como a empresa para com ele.
Para o estudo da motivação busca-se o conhecimento na “Hierarquia das Necessidades de Maslow”. Os dois níveis iniciais referem-se à manutenção do indivíduo. Não influenciam a motivação. A gestão de pessoas deve buscar atender as três últimas necessidades que são as sociais, auto-estima e auto-realização. Estas, sim, tem relação direta na motivação através de seu atendimento.
Conforme Heller (1999), para motivar um colaborador é necessário identificar as suas necessidades, e uma das formas de descobrir é através da Teoria de Maslow, onde faz menção de 5 tipos de necessidades (necessidades fisiológicas, de segurança, necessidades sociais, au-to-estima e auto-realização).
Como as necessidades relacionadas à motivação são as três últimas, este colaborador deve já estar enquadrado acima do estágio de “segurança”, quando, então, para motivá-lo a empresa deverá buscar saciar a sua necessidade de auto-estima devido a falta de reconheci-mento ou auto-realização onde aquele colaborador busca realizações, conquistas e sucessos profissionais.
Vale ressaltar que as necessidades do colaborador na Pirâmide de Maslow, só podem ser modificadas após este colaborador ter satisfeito completamente a necessidade anterior, fazendo com que ele esteja sempre motivado a buscar suprir esta necessidade posterior, e es-tando satisfeito trabalhará de forma eficiente e eficaz.
A Gestão de Pessoas deverá cria métodos a fim de poder equilibrar a parte psicológica do colaborador com os objetivos da organização. A dissonância cognitiva cria um objetivo comum entre o pensar e fazer daquele colaborador em relação ao objetivo que a organização busca.
Apesar de às vezes aqueles colaboradores possuírem um alto salário, os colaboradores encontram-se desmotivados; só o salário não motiva. É necessário mais do que isto, buscam desafios ou um bom ambiente de trabalho.
Kanter (1997) fala que o salário pode motivar apenas momentaneamente, se utilizarem o pensamento de que o salário fosse à forma de reconhecimento de seus esforços, sendo desta forma justos.
É observado um aumento do absenteísmo e rotatividade até mesmo devido ao aumen-to do tempo na execução das mesmas tarefas ou onde não ficam alocados em lugares que po-deriam ser mais qualificadas em outros setores que poderiam ser mais bem aproveitadas, pois muitos colaboradores já estão mais acima na pirâmide de Maslow, seja buscando talvez a auto-realização e não nas necessidades fisiológicas, querendo reconhecimento dos seus superiores hierárquicos ou desafios e assim crescimento profissional. Então cabe a gestão de pessoas reavaliar a necessidade de cada colaborador a fim de poder adequá-las da melhor forma pos-sível em busca da motivação melhorando o seu desempenho e assim o clima e a cultura orga-nizacional.
MOTIVAÇÕES PARA REDUÇÃO DE ABSENTEISMO E ROTATIVIDADE
A maioria dos casos de absenteísmo e rotatividade se dá devido à falta de motivação interna do colaborador que nos dias de hoje está cada vez menos atrativo para o colaborador somente remuneração. Um bom profissional busca cada vez mais desafios, um bom clima organizacional, ética corporativa e um compromisso com sua carreira, e assim fazendo o tra-balho com prazer e não por obrigação. Ele busca reconhecimento profissional, recompensas não financeiras tais como assistência médica, relação salário x trabalho realizado, possibilidade de crescimento, assistência odontológica, qualidade de vida no trabalho. Cada qual com suas prioridades, observando as diferenças que existem entre estes profissionais na empresa, seja ela cultural, moral ou outras que interferem diretamente.
Deve-se buscar o equilíbrio intrínseco e extrínseco deste colaborador que resulte em motivação e a partir disto avaliar e classificar os papéis a serem atribuídos para cada cargo, a fim de permitir alocar em cada área o colaborador mais qualificado possível para executar aquelas atribuições. Com isso, ele poderá desenvolver da melhor forma possível suas compe-tências no cargo, o que permitirá ele alcançar o equilíbrio entre o foco em pessoas e a ênfase em resultados na organização.
Para identificar o profissional que possui um desempenho superior, aquele que traz re-sultados significativos para a empresa e que não deveria ser “perdido” em uma função ou setor incompatível, cria-se formas para aqueles mais produtivos, através de programas de qualifica-ção, um acompanhamento do seu desenvolvimento profissional.
A Gestão de Pessoas deve avaliar seus recursos humanos atuais e estimar as necessi-dades futuras da organização por áreas distintas, de forma sistêmica (visão horizontal e verti-cal), e assim, planejar junto com cada área suas ações de treinamento para capacitação, reco-nhecimento e suprimento de mão de obra qualificada. Com isso atender todas as possíveis demandas futuras da empresa, buscando atrair os melhores talentos e integrando-os a sua em-presa.
A motivação se torna mais fácil quando se faz mudanças nas organizações com a che-gada de novos profissionais ou quando se chamam estes profissionais para participar nas deci-sões de mudança, transformando-os em corresponsáveis pela realização destes objetivos.
Desta maneira, o comportamento deste profissional antigo no setor não será de receio com as mudanças e sim de colaboração com o novo colaborador que estará entrando, auxili-ando-o.
Levinson (1997) comenta que ao tomar uma atitude motivacional deve-se saber quais serão os setores afetados com a sua decisão (por exemplo: modificar o contrato de atuação dos operários sem consultar os supervisores), pois você poderá estar causando impactos positivos em um setor e negativo em outros.
Não se deve procurar a motivação através de imposição do mais forte sobre o mais fraco porque será percebida sua gestão como autoritária, ao invés de democrática.
A forma mais fácil de comprometer o colaborador com o local de trabalho, conforme Walton (1997) é a auto-supervisão que cria credibilidade no colaborador.
A ideia principal em Robins (2004) para conquistar a motivação seria a de pensar na vocação (dons e interesses) dos colaboradores. Alocá-lo onde pudessem desempenhar da me-lhor forma possível seu papel gerando satisfação (por gostar do que irá fazer), levando a de-senvolver competências (conhecimento, habilidades e atitudes dos papeis que irá executar), o que resultará em reconhecimento (material, simbólica ou social). Isto tudo, naturalmente, pos-sibilitará a motivação do colaborador.
Robins (2004) fala que os valores representam a convicção básica de que, na vida, um modo específico de condutas ou concepções é individual ou social preferível a um modo oposto, sendo assim observamos que devemos tentar através da motivação moldar a cidadania organizacional deste indivíduo, seja ela através de autonomia (pela delegação de poderes onde ele se sentirá comprometido com o objetivo da organização) ou ajudar o colaborador a equili-brar a vida profissional com a vida pessoal concedendo flexibilização de horários ou autono-mia na suas decisões.
Robins (2004) faz menção sobre as diferentes culturas dos colaboradores dentro de uma organização. É difícil encontrar um ponto para a motivação única de todos, e um dos exemplos está na Teoria de Adequação da Personalidade de Holland. Este estudo propõe a adequação do tipo de personalidade e o ambiente ocupacional colocando a pessoa mais capa-citada para o exercício de cada cargo. Além disto, dispõe que a remuneração não é fator de motivação e sim satisfação momentânea.
Deve-se tentar fazer com que o colaborador não tenha dissonância coagnitiva. Suas atitudes (pensamentos) devem ser baseadas em seu comportamento (ações).
Sabe-se que para gerar motivação em uma organização será necessário fazer uma rees-truturação do comportamento organizacional e que toda mudança sofre resistência. Então de-veremos identificar o comportamento relacionado ao desempenho, avaliar o comportamento, identificar as contingências dos comportamentos e avaliar a melhoria do comportamento. So-mente desta forma desta forma será possível criar motivação através, por exemplo, de pro-grama de reconhecimento dos colaboradores.
Beer e Walton (1997) comentam que pode-se gerar um envolvimento maior dos cola-boradores através de um programa de remuneração variável ou por habilidades. Isto fará com que estes colaboradores busquem se qualificar cada vez mais. Pela Teoria do Reforço, o reco-nhecimento condicional a repetição de um comportamento baseado em esforços. Já na teoria da equidade, os próprios colaboradores verão justiça na forma de reconhecimento pelos seus esforços.
Roosevelt Jr (1997), diz que o gestor deve considerar em sua análise para a motivação o relacionamento colaborador-empresa através da dinâmica da reciprocidade criando desta forma um “contrato psicológico”. Este contrato não é escrito e sim falado, criando expectati-vas que poderão ser satisfeitas caso o objetivo seja alcançado.
Um fato importante, mencionado por Heller (1999), é a de que o tratamento de moti-vação não pode ser igual para todos os colaboradores. Existem tipos diferentes de colaborado-res: Aqueles que não querem modificar o seu comportamento na empresa (teoria X) e aqueles que simplesmente só precisam de uma coordenação não sendo necessário grandes esforços mudar seu comportamento (teoria Y).
Devem-se ver os pontos fortes e a melhorar dos colaboradores, mas, na hora de moti-var, deverá ser de forma equacionada para não haver sentimento de desequilíbrio e injustiça.
Estando motivados, criam-se grupos que trabalharam em sinergia aumentando a pro-dutividade devido à vocação e capacitação.
Heller (1999) salienta que devemos comemorar o sucesso e não apontar culpados e sim procurar uma solução para o problema, e esta forma de pensar facilitará que ao entrar um novo membro já encontrará uma cultura organizacional já correta facilitando a interação, e que se ele não estiver com a mesma sinergia se sentirá incomodado sendo obrigado a se adequar ou, por exemplo, sair.
Heller (1999) e Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de tra-balho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambiciosas, anteriormente já traçadas estimulando-os. Desta forma, motivará tornando esta equipe corresponsável, otimizando o tempo nas soluções do problema direto no setor em que trabalha.
Apesar de todos os livros falarem sobre as mesmas estruturas, Skinner (1997), comenta que se torna difícil a busca de motivação do colaborador quando existe “muito chapéu para pouco gado’, onde há muitas informações de chefes que por muitas vezes uma se contrapõe a outra.
Deve-se sim até delegar poderes tornando os colaboradores comprometidos com algum objetivo da organização economizando tempo nas pequenas decisões próximas do acontecido, porem com direcionamento de informações de um só responsável.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos, mesmo depois de corrigidos de-verá estar sempre sendo reavaliado periodicamente todo o sistema, monitorando a motivação, produtividade e felicidade dos colaboradores através de novas pesquisas ou criando funções novas.
Os gestores, para Lorsche e Takagi (1997), devem estar sempre participando ativa-mente das ações para a motivação dos colaboradores, atualizando-se com as realidades atuais, tendências e novas necessidades. A troca de experiências entre os gestores se torna muito im-portante, pois aquele gestor que acabou de sair da faculdade poderá passar novas teorias e metodologias a aquele gestor mais antigo, que poderá em contra-partida passar experiências da realidade da empresa.
Maccleand e Burnham (1997), também falam que os gestores devem ser os primeiros a serem motivados e que eles devem mudar, seja no perfil e estilo mais arriscado delegando discricionariedade em vez de ficar com medo de perder poder. Falam que o grande motivador pode ser o poder de fazer as coisas melhor, por conta própria, tendo de volta o retorno das informações sobre seu desempenho ou olhando não só a instituição, mas todos que fazem par-te dela.
Devemos procurar inovar nossas atitudes, formas de pensar que a empresa não sobre-vive sem o colaborador estar motivado e deverá saber que ele também depende daquela orga-nização.
Tabela 1 – Taxa de Rotatividade no trabalho - 1985 à 2001.
Fonte: CAGED – Lei n.º 4.923/65 – MTE.
(http://www.face.ufmg.br/novaeconomia/sumarios/v12n2/Ramos.pdf)
Ao observamos o gráfico demonstrado acima podemos verificar que existe um cresci-mento superior a média, e que não existe grandes reduções. Isso demonstra que é necessário um grande interesse e algum investimento para que se pelo menos minimize esta rotatividade tentando reter este talento criado na organização, pois com esta rotatividade vai junto o tempo gasto com a qualificação daquele colaborador, a experiência adquirida com o tempo daquele colaborador e o investimento feito, que pode este colaborador se tornar um concorrente da sua organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através da análise do que foi exposto, observa-se que se torna indispensável que as organizações busquem motivar seus funcionários de forma a satisfazer as necessidades intrín-secas e extrínsecas dos seus colaboradores para que estes tenham a sensação de igualdade. Só desta forma conseguirá colaboradores motivados apresentando uma boa produtividade, sem absenteísmo e minimizando a rotatividade nos cargos.
Essas diversas formas possíveis de motivar o colaborador têm como objetivo solucionar a problemática em que a empresa acaba reduzindo seus lucros devidos a ausência e/ou falta daquele profissional qualificado devido à desmotivação, sensação de desigualdade ou falta de capacitação profissional.
Vale ressaltar que todas as organizações podem buscar motivar seus colaboradores, visto que existem inúmeras formas de motivação com necessidade de baixo investimento ou quase sem nenhum custo como, por exemplo, em simplesmente realocar aquele colaborador que poderia ser mais produtivo em um setor que melhor atenda suas vocações (dons e interes-ses) ou até em um dia do mês um dos diretores participar da refeição dos funcionários para saber o que eles querem falar ou até sugerir, demonstrando desta forma que os diretores tem interesse no que seus funcionários pensam.
A expectativa deste artigo é também de alertar que atualmente o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e mutável. Então, as empresas deveram tentar criar métodos para prender seus talentos (excelente profissionais) dentro da empresa, pois depois de você investir na qualificação profissional dele dentro da empresa, caso ele vá para um concorrente poderá levar a antiga empresa a falência.
A única forma da organização fazer frente à concorrência em relação a não perder seus talentos é através da motivação dos seus colaboradores internos que só serão fiéis e produtivos se estiverem motivados.
Com isso este colaborador torna-se uma ferramenta indispensável para as organizações que buscam ser competitivas no mercado através de uma maior produtividade dos seus cola-boradores.
A motivação se tornar um facilitador para criar um modelo de comprometimento do colaborador com a empresa através de métodos motivacionais, possibilitando assim até estes colaboradores se auto-gerenciarem e assim desenvolverem as suas competências em prol da empresa.
REFERÊNCIAS
- BEER, Michael e WALTON, Richard E. . Como Gerenciar o Contrato Psicológico, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 19 a 36.
- BURNHAM, David H. e KANTER, Rosabeth Moss, O Ataque é o Salário, Cláudio M. Roth-muller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Ce-leste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 143 a 162.
- HELLER, Robert. Como Motivar Pessoas. 2.ª edição. São Paulo: Publifolha, 1999.
- HERZBERG, Frederick e LEVINSON, Harry. Atitudes Tolas em Relação a Motivação, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 83 a 94.
- LEVINSON, Harry e LORSCK, Jay W.. Do Controle ao Comportamento no Local de Trabalho, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 95 a 112
- LORCH, Jay W. e TAKAGI, Haruo e C. MCCLELAND, David. Mantendo os Gerentes em Ação, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 113 a 124.
- MCCLELLAND, David C. e BURNHAN, David H. . O Poder é o Grande Motivador, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 125 a 142.
- ROBBINS, Stephen. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7.ª edição. Rio de Janeiro: Pretice Hall, 2004.
- ROOSEVELT JR., Thomas R. e HEZERBER, Frederick. Como Motivar seus Colaboradores, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997.p 55 a 82.
- SKINNER, Wickman e BEER, Michael. Muito Chapéu para pouco gado, Cláudio M. Roth-muller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Ce-leste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 3 a 18.
- VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração – São Paulo: Atlas, 1997. .
- VROM, Vitor H. e SKINNER, Wicklam. Introdução do pensamento, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 1 a 3.
- WALTON, Richard E. e ROSEVELT JR.,Thomas R., Como Gerenciar o Contrato Psicológico, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 37 a 54.
RESUMO:
Diante das necessidades atuais de suporte ao desenvolvimento profissional das pessoas a fim de colaborem com o crescimento e aprimoramento, afim de criar um clima confortável para gestor e colaborador negociarem padrões de desempenho, identificando tais aspectos que precisam ser aperfeiçoados e alocarem os profissionais conforme suas aptidões, aspirações e potencialidades, em consonância com os interesses de organizações, aumentando a produtivi-dade e assim sendo, evitar a rotatividade (evasão) de profissionais qualificados saindo para outras organizações, diminuindo o absenteísmo (ausência) do pessoal, qualificando os profis-sionais minimizando as possibilidades de desmotivação, sem deixar de considerar a sobrevi-vência da organização no contexto geral, estabelecendo então propostas de melhoria a partir da identificação dos aspectos que precisam ser aperfeiçoados, este artigo foi elaborado através da metodologia de pesquisa aplicada por meio de análise bibliográfica e tem como objetivo analisar as teorias que minimizam as dificuldades que o gestor tem na gestão de pessoas dentro das organizações devido à falta de motivação aos seus colaboradores e como seus elementos estão interligados para minimizar o mundo de diferentes necessidades, conforme a hierarquia das necessidades de Maslow.
PALAVRA CHAVE: CAPACITAÇÃO, DIFERENTES NECESSIDADES, MOTIVAÇÃO
INTRODUÇÃO
O artigo aborda as dificuldades na tomada de decisão do gestor em relação a motivar seus funcionários, visto que existem diferentes necessidades, conforme a Hierarquia de Mas-low, onde cada um colaborador pode estar almejando uma necessidade específica, de modo que o gestor tenha uma ação distinta para cada um deles.
Assim, este artigo, tem como objetivo verificar os efeitos destas ações motivacionais diferenciadas para cada colaborador nas organizações e seus métodos de utilização pelos ges-tores dentro das mesmas.
A grande insatisfação destes colaboradores faz com que o absenteísmo, a rotatividade e a diminuição da produtividade nas organizações hoje em dia continuem sendo uma das prin-cipais preocupações dos gestores na questão das diferentes necessidades motivacionais, visto que, por exemplo, nas indústrias os processos de produção são feitos em linha, existindo uma interdependência entre os setores com seus colaboradores onde se um falhar fará com que os outros também falhem no processo.
Conforme Vergara (1997), a metodologia que foi utilizada para analisar o porquê o gestor deve utilizar diferente atitudes de motivação para cada tipo de cultura e necessidade do seu colaborador foi à pesquisa aplicada porque foi feita algumas propostas sobre o assunto deste trabalho e o meio de análise foi à bibliográfica onde se buscou através de leitura e análise de livros sobre o tema, fazer um diagnóstico para demonstrar soluções, orientando os gestores sobre as rotinas e os procedimentos a serem adotados para viabilizar a avaliação das diversas necessidades motivacionais dentro da organização.
A observação destas diferenças pelo gestor favorece a troca de idéias e o diálogo entre o colaborador e o gestor, dando oportunidade ao primeiro de refletir e emitir opinião sobre a sua carreira, seus pontos fortes e os seus pontos a melhorar; e o gestor a de conhecer a opinião do colaborador e enriquecer assim, a sua própria percepção para montar um plano de ação individual ou coletivo.
Na busca da compreensão do porquê destas diferentes atitudes dos colaboradores, a avaliação de desenvolvimento destes profissionais se constitui em um importante instrumento possibilitando um conhecimento do desempenho individual do colaborador em relação a em-presa obtendo as informações e através dos gestores, possibilitar a compreensão das informa-ções como pontos fortes e a se desenvolver pelos colaboradores em relação às necessidades e a organização.
Assim, torna possível saber onde se precisa reverter ou adequar processos a fim de minimizar a desmotivação dos colaboradores perante a organização em relação às diferentes necessidades de cada um como um todo.
Após obter os dados as informações e avaliações dos resultados através de reuniões, e, após isto, serem propostas as possíveis soluções para os dados coletados e separar as situações que seriam descabidas ou utópicas das que são de relevância.
A motivação pode ser compreendida, singularmente, como sendo um incentivo interno que direciona o comportamento de cada indivíduo na busca dos seus objetivos em relação a empresa.
A organização deve buscar através da satisfação das necessidades daquele colaborador, que varia de indivíduo para indivíduo, a razão das diferenças individuais e culturais de cada ser humano conforme a teoria de Maslow. Daí a dificuldade de se estudar e compreender o homem e sua interação com o seu trabalho.
A falta de motivação, capacitação e ações diferenciadas para cada colaborador para reduzir as diferenças de percepção de desigualdade, são demonstradas diariamente nas empresas através dos aumentos faltas e grandes rotatividades. Para evitar estes tipos de problemas nas empresas, torna-se necessário buscar o porquê que as pessoas no ambiente de trabalho não agem somente por causa dos seus impulsos interiores, das necessidades não atendidas ou devido a aplicações de recompensas e punições.
REVISÃO DE LITERATURA
Para ter um suporte teórico para revisão literária foram utilizadas para a revisão literária as bibliografias de “Gestão de Pessoas e Não de Pessoal” (1997), “Fundamentos do Com-portamento Organizacional” (2004) e “Como Motivar Pessoas” (1999).
Herzberg (1997) criou um termo chamado CNT (“chute no traseiro”), onde salienta que a melhor maneira de fazer a pessoa fazer diretamente algo que você quer, tirando-o da inércia é através deste “chute”. Outras pessoas utilizam a forma de recompensar para conseguir o mesmo resultado.
Herzberg (1997) orienta que recompensar para conseguir algo, isso não estaria moti-vando a pessoa recompensada e sim que estaria satisfazendo o desejo de quem está recompen-sando, negligenciando a definição do cargo em si.
Deve-se ter na consciência que apenas colocando um colaborador em alguma área que ele se identifique mais, ele se sentirá melhor e já estará motivado, fazendo produzir muito mais que normalmente produziria em outros setores que ele não tivesse aptidões.
Uma das questões que se deve levar em consideração é a de que essa movimentação poderá ser modificada através de incentivos, seja ela de estudo ou pelo reconhecimento de suas ações pela organização ao colaborador reduzindo desta maneira a rotatividade e absente-ísmo.
Robins (2004) comenta que é importante transformar o grupo de trabalho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes. Isto o auxilia a alcançar as metas realistas, mas ambici-osas, anteriormente já traçadas estimulando a equipe a um comportamento responsável e consciente.
As ações e as atitudes das pessoas dentro de uma organização, de acordo com Robins (2004), estão ligadas diretamente ano julgamento das suas percepções de justiça e igualdade. Nota-se então a necessidade de minimizar estas percepções de diferenças entre os colaborado-res a fim de poderem se balizar para apenas um sentido.
Para diagnosticar as causas da frustração dos colaboradores devem-se utilizar pesqui-sas, como, por exemplo, criar um questionário, que busque conhecer as causas e prever as possíveis ações e reações destes.
Heller (1999) aponta que, após a aplicação e mensuração de todos esses processos de-verá estar sempre sendo reavaliado o sistema, monitorando a motivação dos colaboradores através de novas pesquisas ou criando funções novas direcionando a melhoria no ambiente de trabalho.
A rotatividade e absenteísmo ocorrem devido a vários fatores como, por exemplo, a dissonância cognitiva na qual o colaborador cria uma expectativa em relação aos objetivos da organização.
Este colaborador não observa somente o equilíbrio salarial justo, ou a falta de incenti-vos; não se fala somente de salário, pois já faz tempo, observa-se que apenas o salário não motiva ninguém a ficar na empresa, nem tão pouco gerar produtividade ou comprometimento. A dissonância cognitiva gira em torno das suas percepções, então se deve criar uma visão motivadora para este colaborador entender a necessidade dele para a empresa e assim como a empresa para com ele.
Para o estudo da motivação busca-se o conhecimento na “Hierarquia das Necessidades de Maslow”. Os dois níveis iniciais referem-se à manutenção do indivíduo. Não influenciam a motivação. A gestão de pessoas deve buscar atender as três últimas necessidades que são as sociais, auto-estima e auto-realização. Estas, sim, tem relação direta na motivação através de seu atendimento.
Conforme Heller (1999), para motivar um colaborador é necessário identificar as suas necessidades, e uma das formas de descobrir é através da Teoria de Maslow, onde faz menção de 5 tipos de necessidades (necessidades fisiológicas, de segurança, necessidades sociais, au-to-estima e auto-realização).
Como as necessidades relacionadas à motivação são as três últimas, este colaborador deve já estar enquadrado acima do estágio de “segurança”, quando, então, para motivá-lo a empresa deverá buscar saciar a sua necessidade de auto-estima devido a falta de reconheci-mento ou auto-realização onde aquele colaborador busca realizações, conquistas e sucessos profissionais.
Vale ressaltar que as necessidades do colaborador na Pirâmide de Maslow, só podem ser modificadas após este colaborador ter satisfeito completamente a necessidade anterior, fazendo com que ele esteja sempre motivado a buscar suprir esta necessidade posterior, e es-tando satisfeito trabalhará de forma eficiente e eficaz.
A Gestão de Pessoas deverá cria métodos a fim de poder equilibrar a parte psicológica do colaborador com os objetivos da organização. A dissonância cognitiva cria um objetivo comum entre o pensar e fazer daquele colaborador em relação ao objetivo que a organização busca.
Apesar de às vezes aqueles colaboradores possuírem um alto salário, os colaboradores encontram-se desmotivados; só o salário não motiva. É necessário mais do que isto, buscam desafios ou um bom ambiente de trabalho.
Kanter (1997) fala que o salário pode motivar apenas momentaneamente, se utilizarem o pensamento de que o salário fosse à forma de reconhecimento de seus esforços, sendo desta forma justos.
É observado um aumento do absenteísmo e rotatividade até mesmo devido ao aumen-to do tempo na execução das mesmas tarefas ou onde não ficam alocados em lugares que po-deriam ser mais qualificadas em outros setores que poderiam ser mais bem aproveitadas, pois muitos colaboradores já estão mais acima na pirâmide de Maslow, seja buscando talvez a auto-realização e não nas necessidades fisiológicas, querendo reconhecimento dos seus superiores hierárquicos ou desafios e assim crescimento profissional. Então cabe a gestão de pessoas reavaliar a necessidade de cada colaborador a fim de poder adequá-las da melhor forma pos-sível em busca da motivação melhorando o seu desempenho e assim o clima e a cultura orga-nizacional.
MOTIVAÇÕES PARA REDUÇÃO DE ABSENTEISMO E ROTATIVIDADE
A maioria dos casos de absenteísmo e rotatividade se dá devido à falta de motivação interna do colaborador que nos dias de hoje está cada vez menos atrativo para o colaborador somente remuneração. Um bom profissional busca cada vez mais desafios, um bom clima organizacional, ética corporativa e um compromisso com sua carreira, e assim fazendo o tra-balho com prazer e não por obrigação. Ele busca reconhecimento profissional, recompensas não financeiras tais como assistência médica, relação salário x trabalho realizado, possibilidade de crescimento, assistência odontológica, qualidade de vida no trabalho. Cada qual com suas prioridades, observando as diferenças que existem entre estes profissionais na empresa, seja ela cultural, moral ou outras que interferem diretamente.
Deve-se buscar o equilíbrio intrínseco e extrínseco deste colaborador que resulte em motivação e a partir disto avaliar e classificar os papéis a serem atribuídos para cada cargo, a fim de permitir alocar em cada área o colaborador mais qualificado possível para executar aquelas atribuições. Com isso, ele poderá desenvolver da melhor forma possível suas compe-tências no cargo, o que permitirá ele alcançar o equilíbrio entre o foco em pessoas e a ênfase em resultados na organização.
Para identificar o profissional que possui um desempenho superior, aquele que traz re-sultados significativos para a empresa e que não deveria ser “perdido” em uma função ou setor incompatível, cria-se formas para aqueles mais produtivos, através de programas de qualifica-ção, um acompanhamento do seu desenvolvimento profissional.
A Gestão de Pessoas deve avaliar seus recursos humanos atuais e estimar as necessi-dades futuras da organização por áreas distintas, de forma sistêmica (visão horizontal e verti-cal), e assim, planejar junto com cada área suas ações de treinamento para capacitação, reco-nhecimento e suprimento de mão de obra qualificada. Com isso atender todas as possíveis demandas futuras da empresa, buscando atrair os melhores talentos e integrando-os a sua em-presa.
A motivação se torna mais fácil quando se faz mudanças nas organizações com a che-gada de novos profissionais ou quando se chamam estes profissionais para participar nas deci-sões de mudança, transformando-os em corresponsáveis pela realização destes objetivos.
Desta maneira, o comportamento deste profissional antigo no setor não será de receio com as mudanças e sim de colaboração com o novo colaborador que estará entrando, auxili-ando-o.
Levinson (1997) comenta que ao tomar uma atitude motivacional deve-se saber quais serão os setores afetados com a sua decisão (por exemplo: modificar o contrato de atuação dos operários sem consultar os supervisores), pois você poderá estar causando impactos positivos em um setor e negativo em outros.
Não se deve procurar a motivação através de imposição do mais forte sobre o mais fraco porque será percebida sua gestão como autoritária, ao invés de democrática.
A forma mais fácil de comprometer o colaborador com o local de trabalho, conforme Walton (1997) é a auto-supervisão que cria credibilidade no colaborador.
A ideia principal em Robins (2004) para conquistar a motivação seria a de pensar na vocação (dons e interesses) dos colaboradores. Alocá-lo onde pudessem desempenhar da me-lhor forma possível seu papel gerando satisfação (por gostar do que irá fazer), levando a de-senvolver competências (conhecimento, habilidades e atitudes dos papeis que irá executar), o que resultará em reconhecimento (material, simbólica ou social). Isto tudo, naturalmente, pos-sibilitará a motivação do colaborador.
Robins (2004) fala que os valores representam a convicção básica de que, na vida, um modo específico de condutas ou concepções é individual ou social preferível a um modo oposto, sendo assim observamos que devemos tentar através da motivação moldar a cidadania organizacional deste indivíduo, seja ela através de autonomia (pela delegação de poderes onde ele se sentirá comprometido com o objetivo da organização) ou ajudar o colaborador a equili-brar a vida profissional com a vida pessoal concedendo flexibilização de horários ou autono-mia na suas decisões.
Robins (2004) faz menção sobre as diferentes culturas dos colaboradores dentro de uma organização. É difícil encontrar um ponto para a motivação única de todos, e um dos exemplos está na Teoria de Adequação da Personalidade de Holland. Este estudo propõe a adequação do tipo de personalidade e o ambiente ocupacional colocando a pessoa mais capa-citada para o exercício de cada cargo. Além disto, dispõe que a remuneração não é fator de motivação e sim satisfação momentânea.
Deve-se tentar fazer com que o colaborador não tenha dissonância coagnitiva. Suas atitudes (pensamentos) devem ser baseadas em seu comportamento (ações).
Sabe-se que para gerar motivação em uma organização será necessário fazer uma rees-truturação do comportamento organizacional e que toda mudança sofre resistência. Então de-veremos identificar o comportamento relacionado ao desempenho, avaliar o comportamento, identificar as contingências dos comportamentos e avaliar a melhoria do comportamento. So-mente desta forma desta forma será possível criar motivação através, por exemplo, de pro-grama de reconhecimento dos colaboradores.
Beer e Walton (1997) comentam que pode-se gerar um envolvimento maior dos cola-boradores através de um programa de remuneração variável ou por habilidades. Isto fará com que estes colaboradores busquem se qualificar cada vez mais. Pela Teoria do Reforço, o reco-nhecimento condicional a repetição de um comportamento baseado em esforços. Já na teoria da equidade, os próprios colaboradores verão justiça na forma de reconhecimento pelos seus esforços.
Roosevelt Jr (1997), diz que o gestor deve considerar em sua análise para a motivação o relacionamento colaborador-empresa através da dinâmica da reciprocidade criando desta forma um “contrato psicológico”. Este contrato não é escrito e sim falado, criando expectati-vas que poderão ser satisfeitas caso o objetivo seja alcançado.
Um fato importante, mencionado por Heller (1999), é a de que o tratamento de moti-vação não pode ser igual para todos os colaboradores. Existem tipos diferentes de colaborado-res: Aqueles que não querem modificar o seu comportamento na empresa (teoria X) e aqueles que simplesmente só precisam de uma coordenação não sendo necessário grandes esforços mudar seu comportamento (teoria Y).
Devem-se ver os pontos fortes e a melhorar dos colaboradores, mas, na hora de moti-var, deverá ser de forma equacionada para não haver sentimento de desequilíbrio e injustiça.
Estando motivados, criam-se grupos que trabalharam em sinergia aumentando a pro-dutividade devido à vocação e capacitação.
Heller (1999) salienta que devemos comemorar o sucesso e não apontar culpados e sim procurar uma solução para o problema, e esta forma de pensar facilitará que ao entrar um novo membro já encontrará uma cultura organizacional já correta facilitando a interação, e que se ele não estiver com a mesma sinergia se sentirá incomodado sendo obrigado a se adequar ou, por exemplo, sair.
Heller (1999) e Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de tra-balho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambiciosas, anteriormente já traçadas estimulando-os. Desta forma, motivará tornando esta equipe corresponsável, otimizando o tempo nas soluções do problema direto no setor em que trabalha.
Apesar de todos os livros falarem sobre as mesmas estruturas, Skinner (1997), comenta que se torna difícil a busca de motivação do colaborador quando existe “muito chapéu para pouco gado’, onde há muitas informações de chefes que por muitas vezes uma se contrapõe a outra.
Deve-se sim até delegar poderes tornando os colaboradores comprometidos com algum objetivo da organização economizando tempo nas pequenas decisões próximas do acontecido, porem com direcionamento de informações de um só responsável.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos, mesmo depois de corrigidos de-verá estar sempre sendo reavaliado periodicamente todo o sistema, monitorando a motivação, produtividade e felicidade dos colaboradores através de novas pesquisas ou criando funções novas.
Os gestores, para Lorsche e Takagi (1997), devem estar sempre participando ativa-mente das ações para a motivação dos colaboradores, atualizando-se com as realidades atuais, tendências e novas necessidades. A troca de experiências entre os gestores se torna muito im-portante, pois aquele gestor que acabou de sair da faculdade poderá passar novas teorias e metodologias a aquele gestor mais antigo, que poderá em contra-partida passar experiências da realidade da empresa.
Maccleand e Burnham (1997), também falam que os gestores devem ser os primeiros a serem motivados e que eles devem mudar, seja no perfil e estilo mais arriscado delegando discricionariedade em vez de ficar com medo de perder poder. Falam que o grande motivador pode ser o poder de fazer as coisas melhor, por conta própria, tendo de volta o retorno das informações sobre seu desempenho ou olhando não só a instituição, mas todos que fazem par-te dela.
Devemos procurar inovar nossas atitudes, formas de pensar que a empresa não sobre-vive sem o colaborador estar motivado e deverá saber que ele também depende daquela orga-nização.
Tabela 1 – Taxa de Rotatividade no trabalho - 1985 à 2001.
Fonte: CAGED – Lei n.º 4.923/65 – MTE.
(http://www.face.ufmg.br/novaeconomia/sumarios/v12n2/Ramos.pdf)
Ao observamos o gráfico demonstrado acima podemos verificar que existe um cresci-mento superior a média, e que não existe grandes reduções. Isso demonstra que é necessário um grande interesse e algum investimento para que se pelo menos minimize esta rotatividade tentando reter este talento criado na organização, pois com esta rotatividade vai junto o tempo gasto com a qualificação daquele colaborador, a experiência adquirida com o tempo daquele colaborador e o investimento feito, que pode este colaborador se tornar um concorrente da sua organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através da análise do que foi exposto, observa-se que se torna indispensável que as organizações busquem motivar seus funcionários de forma a satisfazer as necessidades intrín-secas e extrínsecas dos seus colaboradores para que estes tenham a sensação de igualdade. Só desta forma conseguirá colaboradores motivados apresentando uma boa produtividade, sem absenteísmo e minimizando a rotatividade nos cargos.
Essas diversas formas possíveis de motivar o colaborador têm como objetivo solucionar a problemática em que a empresa acaba reduzindo seus lucros devidos a ausência e/ou falta daquele profissional qualificado devido à desmotivação, sensação de desigualdade ou falta de capacitação profissional.
Vale ressaltar que todas as organizações podem buscar motivar seus colaboradores, visto que existem inúmeras formas de motivação com necessidade de baixo investimento ou quase sem nenhum custo como, por exemplo, em simplesmente realocar aquele colaborador que poderia ser mais produtivo em um setor que melhor atenda suas vocações (dons e interes-ses) ou até em um dia do mês um dos diretores participar da refeição dos funcionários para saber o que eles querem falar ou até sugerir, demonstrando desta forma que os diretores tem interesse no que seus funcionários pensam.
A expectativa deste artigo é também de alertar que atualmente o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e mutável. Então, as empresas deveram tentar criar métodos para prender seus talentos (excelente profissionais) dentro da empresa, pois depois de você investir na qualificação profissional dele dentro da empresa, caso ele vá para um concorrente poderá levar a antiga empresa a falência.
A única forma da organização fazer frente à concorrência em relação a não perder seus talentos é através da motivação dos seus colaboradores internos que só serão fiéis e produtivos se estiverem motivados.
Com isso este colaborador torna-se uma ferramenta indispensável para as organizações que buscam ser competitivas no mercado através de uma maior produtividade dos seus cola-boradores.
A motivação se tornar um facilitador para criar um modelo de comprometimento do colaborador com a empresa através de métodos motivacionais, possibilitando assim até estes colaboradores se auto-gerenciarem e assim desenvolverem as suas competências em prol da empresa.
REFERÊNCIAS
- BEER, Michael e WALTON, Richard E. . Como Gerenciar o Contrato Psicológico, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 19 a 36.
- BURNHAM, David H. e KANTER, Rosabeth Moss, O Ataque é o Salário, Cláudio M. Roth-muller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Ce-leste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 143 a 162.
- HELLER, Robert. Como Motivar Pessoas. 2.ª edição. São Paulo: Publifolha, 1999.
- HERZBERG, Frederick e LEVINSON, Harry. Atitudes Tolas em Relação a Motivação, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 83 a 94.
- LEVINSON, Harry e LORSCK, Jay W.. Do Controle ao Comportamento no Local de Trabalho, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 95 a 112
- LORCH, Jay W. e TAKAGI, Haruo e C. MCCLELAND, David. Mantendo os Gerentes em Ação, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 113 a 124.
- MCCLELLAND, David C. e BURNHAN, David H. . O Poder é o Grande Motivador, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p. 125 a 142.
- ROBBINS, Stephen. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7.ª edição. Rio de Janeiro: Pretice Hall, 2004.
- ROOSEVELT JR., Thomas R. e HEZERBER, Frederick. Como Motivar seus Colaboradores, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997.p 55 a 82.
- SKINNER, Wickman e BEER, Michael. Muito Chapéu para pouco gado, Cláudio M. Roth-muller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Ce-leste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 3 a 18.
- VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração – São Paulo: Atlas, 1997. .
- VROM, Vitor H. e SKINNER, Wicklam. Introdução do pensamento, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 1 a 3.
- WALTON, Richard E. e ROSEVELT JR.,Thomas R., Como Gerenciar o Contrato Psicológico, Cláudio M. Rothmuller, Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997. p 37 a 54.
sexta-feira, 29 de outubro de 2010
Gestão de Pessoas - Métodos e Planos de Ação
GESTÃO DE PESSOAS
- Métodos e Planos de Ação -
Por Roberto Tavares D’Able e Silva
1. PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
1.1. PLANEJAMENTO DE RH
1.1.1. Proposta de aprimoramento
A Gestão de Pessoas deve em primeiro momento avaliar seus recursos atuais e estimar as necessidades futuras da organização por cada área distinta, de forma sistêmica (visão horizontal e vertical) e assim planejar junto com cada área suas ações de treinamento para capacitação, reconhecimento, suprimento de mão de obra qualificada e outros afim poder atender todas as possíveis demandas futuras da empresa, buscando atrair os melhores talentos e integrando a sua empresa.
Em segundo momento, iniciar seu plano de ação (anexo1) levantando as necessidades de pessoal identificando quais profissionais internos poderiam preencher as vagas; criar um “inventário” das qualificações, experiências, desempenho e potencial de cada profissional interno em busca de definir qual melhor estação de trabalho aquele profissional teria vocação e competência (conhecimento/habilidade/atitutes/valores/entornos), possibilitando obter uma visão mais abrangente e melhor para adequar quais necessidades de investimentos de cursos ou outros, criando um plano de desenvolvimento individual e assim minimizando tomadas de decisão por motivos do “efeito halo” (decisões em cima de fatos recentes), repercutindo na obtenção do objetivo da empresa e incentivando seus funcionários e minimizando o desconforto de fazer uma prova para concorrer a uma vaga, criando desta forma um backup de cada funcionário.
E por último, avaliar as metas e resultados esperados e alcançados, e em cima destes dados verificar quais pontos devem ser buscado melhorias possibilitando criar uma gestão autônoma de alta competência através de gestores Coach dando suporte e subsidio para a melhoria de competência dos funcionários e assim atingir os objetivos da empresa, tendo uma empresa enxuta muito qualificada em vez de muitos funcionários medianos .
1.2. RECRUTAMENTO
1.2.1. Proposta de aprimoramento
A proposta no recrutamento seria um recrutamento misto, oferecendo oportunidades ao funcionário interno que teria uma qualificação maior do que o cargo que executa, mas também aqueles candidatos externos que estão cheio de vontade de fazer a diferença na empresa e que “oxigenaria” a empresa.
Algumas profissões de nível superior a empresa não pode ter tempo treinando um novo candidato, ele já deveria ter expertises do mercado, um exemplo disto seria uma vaga na área de investimentos que a pessoa deve trabalhar com cenários futuros reais e não somente cenários universitários então seria importante não definir quais a únicas universidade serão aceitas e sim pedir certas experiências na área que a vaga necessite.
É importante que ao final de cada ano a fundação faça uma avaliação do seu processo de recrutamento, verificando índices como o número ou percentagem de cargos preenchidos permanecem por mais de 1 ano e estão satisfeitos aonde está alocados, qual percentual dos candidatos indicados tiveram um bom desempenho, análises de índices de absenteísmo e rotatividade.
1.3. SELEÇÃO
1.3.1. Proposta de aprimoramento
Para a seleção de candidatos para nível superior, em vez de iniciar a sua seleção externamente determinando em quais universidades o candidato deverá ser graduado, deve-se utilizar o critério do Coeficiente de Rendimento (CR) no final do curso do candidato a vaga. Para os demais níveis não modificar o método de filtragem externa.
Para iniciar a seleção interna, o Rh deverá verificar junto com o gestor da área onde existe a vaga, quais características da vaga em questão para poder definir quais requisitos deverão ter os candidatos:
- Execução da tarefa em si com pouco contato com outras pessoas:
Requisitos: Atenção concentrada, aptidão numérica, verbal e espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.
- Interdependência com outras tarefas:
Requisitos: Atenção abrangente e dispersa, visão sistêmica, facilidade de coordenação, resistência a frustração, Iniciativa própria.
- Interdependência com outras pessoas:
Requisitos: Facilidade com relacionamento interpessoal, colaboração, quociente emocional, liderança de pessoal, facilidade de comunicação.
Após está análise será possível adequar a pessoa ao cargo, gerando rapidez no ajustamento e facilidade na integração do novo empregado a suas novas funções, aumentando sua permanência na empresa, reduzindo a rotatividade, atingindo maior rendimento e produtividade ocasionando menores níveis de investimento e esforços em treinamento devido a facilidade de aprender as tarefas do cargo e melhorando o nível de relacionamento.
Após a avaliação do perfil desejado, deverá ser analisado na entrevista que deverá ser feita com o Rh, junto com o gestor da área onde a vaga será preenchida, as competência, vocações do candidato que poderá ser complementadas com testes, grafologia ou dinâmica de grupo, deixando a entrevista final com o diretor após selecionarem o candidato, evitando posicionamento discriminatório e anotando suas impressões imediatamente após a entrevista para não passar nada despercebido.
Para finalizar o processo deverá ser feito além do exame de saúde do candidato, ima investigação social afim de podermos ter a garantia de estar contratando uma pessoa idônea.
Para a melhoria do processo de seleção, deverá ser feito periodicamente uma avaliação no processo de seleção que deverá ser utilizado os indicadores de:
- Índices de rotatividade e absenteísmo;
- Rendimento e produtividade;
- Investimentos e esforços na qualificação.
1.4. ESTRUTURA DE CARGOS
1.4.1. Proposta de aprimoramento
Na estrutura de cargos, em relação aos requisitos básicos do cargo, para os níveis em que existe a necessidade de graduação, deverá ser exigida graduação na área em que o profissional desenvolverá suas atribuições, podendo continuar de forma mais segura a forma “desejável” para a experiência de 2 anos conforme o cargo apresentado.
Para a estrutura de cargo apresentada (Analista = área financeira), deverá ser delineada em uma das suas atribuições dar feedback as seus colaboradores diretos e indiretos interno, afim de melhorar os seus processos em menores tempos.
Apesar de demonstrar um modelo contingencial, deverá aplicar de forma concisa as 5 dimensões para gerar a satisfação intrínseco ao cargo, sendo: a variedade de cargos tornando um funcionário multifuncional podendo executar várias atividades diferentes e inovadores não prendendo a capacidade do profissional por 12 meses fazendo ele se tornar mais responsáveis para a obtenção dos objetivos da organização; possibilitar autonomia para planejar e programar a execução de seu trabalho sendo mais participativo nas ações de melhoria da empresa não ficando preso a autorização de um chefe que deveria ser um coach; ter conhecimento amplo da sua tarefa e suas interdependências e como mencionado anteriormente ter feedbacks contínuos com maior clareza em menores espaços de tempo para ter interação de todos afim de obter correções mais rápidas em todos os processos.
A melhoria da estrutura de cargos deverá ser mais ampla, possibilitando dar liberdade para execução de serviços mais autônomos. Abaixo uma apresentação de uma estrutura mais contingencial:
Cargo: ANALISTA – ÁREA DE ATUAÇÃO: FINANÇAS
Missão do Cargo:
• Prestar suporte técnico em sua área de atuação, por meio do planejamento, organização, execução e controle de atividades relacionadas à gestão técnica de informações, programas, processos e resultados, visando garantir o efetivo funcionamento da Entidade.
Atribuições:
• Preparar, conduzir, atualizar e acompanhar os processos técnicos e os processos de pagamento de sua área de atuação.
• Elaborar relatórios e estatísticas pertinentes às suas atividades.
• Prestar atendimento direto a clientes internos e/ou externos.
• Acompanhar alterações da Legislação, visando à proposição de adequação dos procedimentos internos e a garantia do cumprimento dos dispositivos estatutários, normativos e regulamentares internos e externos aplicáveis à sua área de atuação.
• Emitir análises, críticas, laudos técnicos, correções, proposições e pareceres sobre processos e atividades.
• Dar autonomia para execução de serviços ligados a determinados cargos permitindo a pessoa ter maior flexibilidade em suas ações e responsabilidade na obtenção do objetivo da organização.
• Dar feedback a sua área de atuação assim como as áreas que tenha interligação as informações relativas a sua área dando maior clareza e interação de suas ações.
• Delegar poderes ampliando a área de atuação possibilitando maior participação e comprometimento pelos resultados da empresa.
• Permitir ao grupo participar no planejamento da área possibilitando buscar novas idéias aumentando o foco de todos em um único objetivo em sinergia com criatividade e rapidez.
• Cumprir e aplicar prazos, normas e procedimentos na execução dos processos, estruturas e guarda de ativos das carteiras de investimento.
• Executar processos, analisar dados e propor operações referentes a fluxo de caixa, investimento, processamento contábil, financeiro, fiscal e / ou tributário.
• Emitir, controlar e conferir dados e documentos referentes aos processos contábeis, financeiros, fiscais e tributários.
REQUISITOS BÁSICOS DO CARGO:
Nível superior completo na área de atuação do cargo. Desejável experiência mínima de 02 anos na área de atuação e cursos de qualificação.
A sua progressão funcional para uma promoção deverá ser mais curta, sendo três níveis de salário para cada nível de cargo, tornando mais interessante para o funcionário buscar uma progressão funcional.
O fato mais importante que deverá ser revisto é o tempo necessário para uma progressão de cargo, passando de doze meses para três meses, pois como salientado anteriormente não se deve “engessar” as competências de um profissional pois poderá fazê-lo se sentir desmotivado e ele querer ir para uma empresa que respeite sua capacitação. Deve-se permitir ao funcionário ter uma maior flexibilidade de suas ações afim dele poder oferecer através de suas competências, criatividade para focalizar e atingir os objetivos da organização com maior rapidez.
Vale ressaltar que apesar da fundação ter essas informações na intranet, deveria ser entregue ao funcionário no primeiro dia na função uma cópia de suas atribuições esperadas para exercer aquele determinado cargo.
1.5. RECOMPENSAS
1.5.1. Proposta de aprimoramento
O que poderia ser feito e fazer um percentual igualitário para gastos com estudos em cada nível (médio/superior/pós) a fim de poder fazer um crescimento vertical e não tão somente horizontal tentando somente igualar todos no mesmo padrão permitindo o desenvolvimento de todos, não estagnando aqueles que estão super qualificados para se desenvolver mais paralelamente a aqueles que estão começando a se qualificar.
Aplicar aumento salarial (acima da inflação) para o funcionário ter aumento real do seu salário nos acordos coletivos e não apenas reajustar nos dissídios.
Começar a utilizar as recompensas não financeiras, como exemplo o reconhecimento de suas ações, pois não existe custo nenhum em fazer um elogio, ou até recompensas focadas em desenvolvimento para pós-graduação, estágio no exterior, participação em feiras ou congressos, aumentar a liberdade e autonomia no trabalho entre outras.
1.6. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RESPONSABILIDADE SOCIAL
1.6.1. Proposta de aprimoramento
A qualidade de vida no ambiente organizacional deve iniciar com a preocupação nas dimensões físicas do seu colaborador (hábitos, comportamentos e estilos de vidas), emocional (motivando e possibilitando auto-estima), social (criando métodos de integração não só entre funcionários, mas com o meio ambiente), intelectual (estimulando a criatividade e ao auto-desenvolvimento através de um gestor coach), organizacional (através de estrutura e ambiência de trabalho saudável) e espiritual (éticas e valores).
O comprometimento dos funcionários para conseguir ter qualidade de vida no trabalho não deveria ser por imposição de normas, deveriam utilizar metas realistas negociadas com seus gerentes e com recompensas nos atingimentos destas metas, não buscando obter mais do que cada um pode fazer, conseguindo desta forma um comprometimentos de todos os participantes e tornando mais sólida a confiança do gerente com o subordinado e vice versa.
Em relação à saúde ocupacional deveriam utilizar um ambiente psicológico mais adequado através de atividades motivadoras e gestão participativa.
Deve haver em relação a segurança no trabalho,uma preocupação com o todo, como exemplo fazer simulações contra incêndio, palestras informativas mais interessantes e conscientizadoras da importância deste assunto, afim de atrair os funcionários a participar como, podendo inclusive criar mini curso de primeiros socorros ou uma equipe de brigada de incêndio.
Poderia criar uma empresa mais solidária, com mais responsabilidade social implementando ações com pouco investimento como exemplo de cobertores ou sem nenhum investimento como doações de roupas, coleta de sangue nos períodos de falta de sangue (Carnaval, Final de ano,...), ou até ir as praias fazer recolhimentos de sacolas plásticas pelos funcionários e não simplesmente pequenas doações de vendas de cartuchos anualmente.
Pode inclusive criar um balanço social onde serão informadas quais ações foram executadas no ano e quais os valores gastos com as respectivas ações, demonstrando que a fundação é uma organização que possui ação de cidadania.
1.7. Treinamento e Desenvolvimento
1.7.1. Proposta de aprimoramento.
O Planejamento de T&D deve ser feito através de 4 fases em circulo, que após passar pelas 4 fases, será feito o levantamento de novas necessidades de forma contínua:
1.º - Fazer o Levantamento das Necessidades de T&D através de indicadores de desempenho (metas reais alcançadas como aumento da produtividade, qualidade, custos, tempo ou redução e não apenas auto-avaliação anual) e a verbalização das necessidades que o funcionário informa, não utilizando apenas a visão futura da organização.
2.º - Criar uma Programação identificando o treinando (que deverá estar motivado a aprender), definindo o objetivo do curso, métodos (presencial, interno ou à distância), conteúdo, carga horária, que será específico conforme a necessidade, a fim de adequar a melhor forma para o T&D do funcionário.
3.º - Na Execução, poderá ser feito de várias formas, que poderá ser através de Cursos externos possibilitando conhecer casos de outras empresas através de outros alunos, e-learning com aprendizado a longa distância para funcionários que não podem se ausentar da empresa constantemente como exemplo diretores, rotação de cargos ou simulações de situações.
4.º - Na Avaliação de Desempenho, deverá ser observado o retorno do investimento. Verificará após 90 dias do término do T&D com a chefia e o empregado se os objetivos da programação foram atingidos.
Não importa se é Treinamento para melhoria da execução do serviço que já executa ou o Desenvolvimento para execução de novos serviços atuais ou futuros, ao final do curso deverá apresentar uma proposta de melhoria para organização e ministrar uma palestra sobre os assuntos aprendidos, a fim de poder compartilhar o conhecimento para a equipe em que ele trabalha.
1.8. GESTÃO DE DESEMPENHO
1.8.1. Proposta de aprimoramento
A fundação deve buscar o equilíbrio entre o foco em pessoas e a ênfase em resultados para identificar o profissional com desempenho superior, aquele que traz resultados significativos para a empresa e que não deveria ser “perdido” em uma função ou setor incompatível, mapeando as competências de seus funcionários para alinhá-los aos cargos, de modo que seja possível saber quais as competências essenciais para a fundação atingir seus objetivos.
Deve-se iniciar após este mapeamento, um planejamento estratégico de metas que deverá ser discutida e de acordo com ambos os lados (gestor e subordinado) e utilizar esta gestão de desempenho de metas por resultados fazendo o acompanhamento para correção de erros no momento que acontecer possibilitando avaliar no final do processo de uma forma mais justa evitando o efeito “halo” e assim podendo fazer as recompensas pelo atingimento destas metas de forma correta aos merecedores. O gestor desta forma incentiva o seu colaborador a ser responsável também pelo atingimento das metas e pela sua recompensam evitando que o coordenador esteja sempre cobrando seus serviços, possibilitando uma margem de liberdade para atingir aquela meta, evitando atritos e desconforto na equipe, podendo comparar as metas reais e alcançadas além das avaliações sobre expectativas de carreira possibilitando indicar um desenvolvimento pessoal com um programa de sucessão e acompanhamento deste crescimento individualmente.
Para que as ações para o desenvolvimento de pessoal seja eficaz torna-se necessário ser feito uma análise através de tabelas (conforme anexo) para que a partir da análise da composição dos recursos humanos existentes na empresa, facilite a visualização para o desenvolvimento de pessoal. Esta tabela deverá conter as informações em relação a avaliação de seus subordinados em relação ao desempenho no cargo atual e o grau de potencial dos indivíduos dentro da organização. (anexo 8)
Ao indicar o desempenho no cargo atual dos avaliadores poderão optar por uma das 5 alternativas que retratam a posição de seus subordinados. É importante, no momento da indicação, analisar a constância de desempenho nos últimos 2 anos, procurando, dessa forma, evitar que apenas fatos recentes, positivos ou negativos, influenciem na escolha da alternativa.
Os avaliadores poderão utilizar-se do formulário de "Avaliação de Desempenho" (Anexos 6 e 7) para ajudá-los a refletir sobre o melhor posicionamento do avaliado.
1.9. BIBLIOGRAFIAS E FONTES DE CONSULTAS
SITES
www.sato.adm.br/rh/planejamento_estrategico_de_recu.htm
www.eletros.com.br
LIVROS
Comportamento Organizacional. Robbins, Stephen P.
1.10. ANEXOS = PLANOS DE AÇÃO
PLANOS DE AÇÃO DE: recrutamento e seleção, integração, mudança cultural da empresa, alterações estruturais, alterações no processo decisório, definição de estilos de liderança, revisão dos benefícios concedidos, revisão das faixas salariais e outros.
ANEXO I ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ÁREA DE NEGÓCIO:
Relacionar os problemas que certamente ocorrerão no ambiente externo da empresa, no campo da administração de recursos humanos, durante o período, tais como: problemas sindicais, interferência do governo, pressões da sociedade, pressões das demais empresas (salários, benefícios, etc.)
ANEXO II ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH ÁREA DE NEGÓCIO:
Relacionar os problemas que poderão ocorrer durante o ciclo de planejamento, quanto aos recursos humanos, tais como: conflitos interpessoais, desintegração gerencial, capacitação gerencial, problemas de comunicação, falhas no processo decisório, problemas que poderão advir com a crescente participação dos empregados, problemas de fixação dos empregados na empresa, crescente descomprometimento das chefias e gerências com a organização.
ANEXO III NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH ÁREA DE NEGÓCIO:
Relacionar todos os itens do Plano Estratégico sobre os quais, que direta ou indiretamente, devem-se tomar ações no campo da Administração de Recursos Humanos, para que os objetivos organizacionais possam ser atingidos na sua plenitude, tais como: alterações tecnológicas, novos empreendimentos, diversificação de produtos, aquisição de novos negócios, mudanças organizacionais.
ANEXO IV DESCRIÇÃO DE CARGO ÁREA DE NEGÓCIO:
IDENTIFICAÇÃO:
Cargo:
Local:
Diretoria/Superintendência:
Departamento:
Divisão:
Setor:
1. ATIVIDADES:
Indicar as tarefas essenciais que são desenvolvidas no cargo, colocando-as em ordem decrescente de importância.
2. RESULTADOS ESPERADOS:
2.1. Quais os resultados esperados no desempenho das atribuições ?
2.2. De que forma o superior imediato dispõe para verificar o atingimento dos resultados descritos acima ?
3. RESPONSABILIDADES:
3.1. É de responsabilidade do cargo a supervisão de funcionários direta e indireta, funcional e administrativa ? Especificar:
3.2. É de responsabilidade pessoal: equipamentos, ferramentas, materiais, verbas, bens da Cia., aprovação de compras, orçamentos, etc.
3.3. Tem acesso a dados confidenciais ? Especificar os tipos.
3.4. Na execução do trabalho há possibilidade de ocorrerem enganos ? Quais são esses enganos e as possíveis conseqüências ?
4. CONTATOS
O cargo exige contatos externos e/ou internos ? Especificar a finalidade.
5. COLABORAÇÃO:
5.1. Indicar os órgãos do Grupo, Organizações, Entidades, etc., dos quais recebe colaboração para a execução do trabalho e mencionar o tipo da mesma.
5.2. Indicar os órgãos do Grupo, Organizações, Entidades, etc., aos quais presta colaboração e mencionar o tipo da mesma.
6. REQUISITOS BÁSICOS:
6.1. Qual o nível mínimo de escolaridade necessário para o desempenho das atribuições ? Há necessidade de cursos complementares ? Quais ?
6.2. Qual o tempo mínimo de experiência necessário para o desempenho satisfatório das tarefas ?
6.3. A experiência pode ser adquirida no exercício de outros cargos ? Quais ?
6.4. Dar a graduação dos requisitos relacionados abaixo, segundo as exigências do cargo. Para isso, utilizar a seguinte tabela:
A => exigido em nível muito elevado - essencial
B => exigido em nível médio
C => exigido em nível mínimo
D => não exigido. Dispensável.
REQUISITOS NÍVEL EXIGIDO
PERCEPTIVO A B C D
discriminação visual
percepção de relações espaciais
percepção de detalhes
APTIDÕES A B C D
memória visual
memória numérica
atenção concentrada
raciocínio lógico
raciocínio abstrato
fluência verbal
habilidade numérica
MENTAIS A B C D
capacidade de organização
capacidade de planejamento
capacidade de análise
capacidade de síntese
capacidade de crítica
PERSONALIDADE A B C D
adaptabilidade
controle emocional
capacidade de cooperação
iniciativa
relacionamento interpessoal
liderança
criatividade
objetividade
persistência
persuasão
desembaraço
resistência à fadiga mental
resistência à frustração
resistência à monotonia
APROVAÇÃO: SUPERIOR IMEDIATO
DATA: OCUPANTE DO CARGO
DATA:
ANEXO V CADASTRO PLANEJAMENTO RH ÁREA DE NEGÓCIO:
EMPRESA:
1. DADOS PESSOAIS:
nome:
data do nascimento:
estado civil:
nº dependentes:
naturalidade:
2. SITUAÇÃO FUNCIONAL:
diretoria:
gerência/divisão:
setor:
local:
data admissão:
cargo atual: a partir de:
3. HISTÓRICO EDUCACIONAL:
curso completo incompleto em curso estabelecimento
2º Grau
Superior
Pós-Graduação/Especialização
Outros cursos
IDIOMAS CONVERSAÇÃO LEITURA ESCRITA
4. DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL:
4.1. EMPRESAS ANTERIORES:
Nome da empresa:
Cargo:
Tempo:
Nome da empresa:
Cargo:
Tempo:
PROJETOS DESENVOLVIDOS:
RESPONSABILIDADES DO CARGO (TAREFAS):
HABILIDADES EXIGIDAS E/OU UTILIZADAS:
4.2. EMPREGO ATUAL:
CARGOS (NÃO INCLUIR O ATUAL)
Cargo:
Divisão/setor:
Local:
Tempo:
Cargo:
Divisão/setor:
Local:
Tempo:
Cargo:
Divisão/setor:
Local:
Tempo:
Principais tarefa desenvolvidas:
Quais considera ter desempenhado melhor ? Justifique:
NO CARGO ATUAL:
PROJETOS DESENVOLVIDOS:
PROJETOS À DESENVOLVER:
Responsabilidade do cargo (tarefas):
Habilidades exigidas e/ou utilizadas:
5. EXPECTATIVA PROFISSIONAL:
Quais suas expectativas de carreira na empresa ?
Cite as habilidades/requisitos que acredita serem necessários para a realização dessas expectativas:
6. MOBILIDADE:
Aceita viajar a serviço da empresa ?
Aceita ser transferido para outra cidade ?
Locais de preferência:
Por quanto tempo ?
Preenchido por:
Revisado por:
Assinaturas:
ANEXO VI AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (definição de metas) ÁREA DE NEGÓCIO:
IDENTIFICAÇÃO:
Nome:
Cargo:
Depto.:
Local:
INSTRUÇÕES:
1. Definir as metas com o subordinado previamente.
2. Fazer a avaliação com o subordinado comparando o real com o planejado (metas x resultados).
3. Este formulário ajudará no preenchimento dos quadrantes.
METAS PARA O PRÓXIMO PERÍODO RESULTADOS ATINGIDOS
Relacionar as metas que o subordinado se propõe a atingir, de forma clara e quantificada de preferência, e respectivos prazos. Este espaço vai sendo preenchido durante o ano após a realização dos trabalhos. No final d período, utiliza-se como instrumento auxiliar para avaliar o funcionário.
ANEXO VII AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (escalas gráficas) ÁREA DE NEGÓCIO:
IDENTIFICAÇÃO:
Nome:
Cargo:
Diretoria:
INSTRUÇÕES:
1. Este instrumento contém alguns fatores que ajudarão o avaliador a refletir sobre seus subordinados. Esta forma de avaliação não pretende tomar lugar do julgamento do próprio avaliador, mas auxiliá-lo na estruturação do seu natural processo de pensamento.
2. É importante a identificação de outros fatores que poderiam ser agregados aos relacionados abaixo.
3. Na coluna "GRAU" classifique o avaliado em cada um dos fatores, conforme a seguinte graduação:
a) Insatisfatório
b) Satisfatório
c) Bom
d) Muito bom
e) Excepcional
4. Classifique na coluna "PESO" o grau de importância de cada fator em relação ao cargo avaliado:
a) Irrelevante
b) Pouco importante
c) Importante
d) Muito importante
5. Ao terminar a avaliação, indique o conceito geral do avaliado seguindo a mesma graduação do item 3.
6. Transcreva o CONCEITO GERAL para a RELAÇÃO DE DESEMPENHO/POTENCIAL (quadrantes) na coluna DESEMPENHO.
FATORES DE AVALIAÇÃO GRAU PESO
LIDERANÇA:
Forma pela qual se comporta na orientação e acompanhamento do subordinado em situações do trabalho
DEDICAÇÃO:
Nível de interesse demonstrado no desempenho de suas funções dentro da organização.
CONHECIMENTOS ADMINISTRATIVOS:
Aplicabilidade dos conhecimentos do avaliado em relação aos procedimentos administrativos da empresa.
OBTENÇÃO DE RESULTADOS:
Análise da capacidade e os meios utilizados para atingir os objetivos de acordo com as metas estabelecidas.
CONHECIMENTOS TÉCNICOS:
Domínio e utilização de conhecimentos técnicos exigidos para o cargo.
RELACIONAMENTO:
Capacidade em comunicar-se com:
a) seus subordinados
b) seus pares
c) seus superiores hierárquicos
ACEITAÇÃO DE NOVOS CONCEITOS:
Capacidade de aceitar situações novas e procurar adaptar-se a elas de forma produtiva.
Observações:
AVALIADOR: DATA: CONCEITO GERAL:
ANEXO VIII RELAÇÃO DESEMPENHO/POTENCIAL (quadrantes) ÁREA DE NEGÓCIO:
EMPRESA:
LOCAL:
ANO:
DIRETORIA:
GERÊNCIA:
POTENCIAL DESEMPENHO
A EXCEPCIONAL MUITO BOM BOM SATISFATÓRIO INSATISFATÓRIO
B
C
AVALIADO POR: CARGO: DATA: VISTO:
APROVADO POR: CARGO: DATA: VISTO:
ANEXO IX ENTREVISTA EXPECTATIVA DE CARREIRA ÁREA DE NEGÓCIO:
Nome:
Cargo:
Diretoria:
Depto.:
Local:
INSTRUÇÕES:
A área de Recursos Humanos deverá entrevistar o avaliado a cada 2 ou 3 anos para detectar suas expectativas de carreira na empresa.
RESUMO DA ENTREVISTA:
ANEXO X INDICAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL ÁREA DE NEGÓCIO:
Empresa:
Local:
Ano:
Diretoria:
Superintendência/Gerência:
Funcionário Avaliado:
Cargo:
INSTRUÇÕES:
Identifique o grau de promovibilidade que seu subordinado apresenta para ocupar outras posições, dentro da nossa estrutura organizacional.
Procure ter uma visão global da empresa, a fim de ampliar sua área de indicação. Aponte duas opções.
Essas podem ser de cargos colaterais com maior conteúdo, imediatamente superior ou de duas posições acima da atualmente ocupada.
Ao lado de cada opção, coloque o tempo mínimo necessário para que seu funcionário possa ser considerado apto a exercer plenamente as funções exigidas pelos cargos apontados.
Procure justificar esses apontamentos e os prazos indicados, confirmando as propostas com seu superior imediato, que deverá aprovar as opções que foram escolhidas.
Nesse formulário indique também as necessidades de treinamento para o cargo atualmente ocupado pelo seu subordinado.
TREINAMENTOS NECESSÁRIOS PARA APERFEIÇOAMENTO NO CARGO ATUAL
1ª ALTERNATIVA DE PROMOVIBILIDADE:
Cargo:
Tempo mínimo previsto que o funcionário estará pronto para exercer o cargo:
Treinamentos necessários para o cargo proposto:
2ª ALTERNATIVA DE PROMOVIBILIDADE:
Cargo:
Tempo mínimo previsto que o funcionário estará pronto para exercer o cargo:
Treinamentos necessários para o cargo proposto:
Avaliado por:
Cargo:
Data:
Visto:
ANEXO XI PROGRAMA INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO ÁREA DE NEGÓCIO:
IDENTIFICAÇÃO:
Nome:
Cargo:
Diretoria:
Local:
NECESSIDADES DE ADAPTAÇÃO DE TREINAMENTO:
PROGRAMA DE TREINAMENTO:
AÇÃO DE ACOMPANHAMENTO:
ANEXO XII PROGRAMA DE SUCESSÃO ÁREA DE NEGÓCIO:
OCUPANTE SUCESSÃO
CARGO NOME CI Q I TP NOME CARGO O Q I TP
LEGENDA:
CI = CARGO INDICADO
Q = QUADRANTE
I = IDADE
TP = TEMPO PREVISTO
O = ÓRGÃO A QUE PERTENCE
ANEXO XIII AÇÕES DE ACOMPANHAMENTO ÁREA DE NEGÓCIO:
DESEMPENHO EXCEPCIONAL MUITO BOM BOM SATISFATÓRIO INSATISFATÓRIO
‘A’ Atuar de forma planejada, visando ao desenvolvimento.
Dar prioridade para promoção e treinamento. Verificar causas do desempenho apresentado (cargo não compatível; fase de aprendizagem, falha na estimativa de potencial).
‘B’ Assegurar o conhecimento das aspirações e motivações do funcionário. Planejar ações visando a melhorar o desempenho.
‘C’ Manter no mesmo nível. Garantir as condições de desempenho/motivação.
Atentar para possíveis alterações na estimativa de potencial. Verificar causas do desempenho apresentado.
Planejar ações, visando ao remanejamento e à melhoria do desempenho.
- Métodos e Planos de Ação -
Por Roberto Tavares D’Able e Silva
1. PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS
1.1. PLANEJAMENTO DE RH
1.1.1. Proposta de aprimoramento
A Gestão de Pessoas deve em primeiro momento avaliar seus recursos atuais e estimar as necessidades futuras da organização por cada área distinta, de forma sistêmica (visão horizontal e vertical) e assim planejar junto com cada área suas ações de treinamento para capacitação, reconhecimento, suprimento de mão de obra qualificada e outros afim poder atender todas as possíveis demandas futuras da empresa, buscando atrair os melhores talentos e integrando a sua empresa.
Em segundo momento, iniciar seu plano de ação (anexo1) levantando as necessidades de pessoal identificando quais profissionais internos poderiam preencher as vagas; criar um “inventário” das qualificações, experiências, desempenho e potencial de cada profissional interno em busca de definir qual melhor estação de trabalho aquele profissional teria vocação e competência (conhecimento/habilidade/atitutes/valores/entornos), possibilitando obter uma visão mais abrangente e melhor para adequar quais necessidades de investimentos de cursos ou outros, criando um plano de desenvolvimento individual e assim minimizando tomadas de decisão por motivos do “efeito halo” (decisões em cima de fatos recentes), repercutindo na obtenção do objetivo da empresa e incentivando seus funcionários e minimizando o desconforto de fazer uma prova para concorrer a uma vaga, criando desta forma um backup de cada funcionário.
E por último, avaliar as metas e resultados esperados e alcançados, e em cima destes dados verificar quais pontos devem ser buscado melhorias possibilitando criar uma gestão autônoma de alta competência através de gestores Coach dando suporte e subsidio para a melhoria de competência dos funcionários e assim atingir os objetivos da empresa, tendo uma empresa enxuta muito qualificada em vez de muitos funcionários medianos .
1.2. RECRUTAMENTO
1.2.1. Proposta de aprimoramento
A proposta no recrutamento seria um recrutamento misto, oferecendo oportunidades ao funcionário interno que teria uma qualificação maior do que o cargo que executa, mas também aqueles candidatos externos que estão cheio de vontade de fazer a diferença na empresa e que “oxigenaria” a empresa.
Algumas profissões de nível superior a empresa não pode ter tempo treinando um novo candidato, ele já deveria ter expertises do mercado, um exemplo disto seria uma vaga na área de investimentos que a pessoa deve trabalhar com cenários futuros reais e não somente cenários universitários então seria importante não definir quais a únicas universidade serão aceitas e sim pedir certas experiências na área que a vaga necessite.
É importante que ao final de cada ano a fundação faça uma avaliação do seu processo de recrutamento, verificando índices como o número ou percentagem de cargos preenchidos permanecem por mais de 1 ano e estão satisfeitos aonde está alocados, qual percentual dos candidatos indicados tiveram um bom desempenho, análises de índices de absenteísmo e rotatividade.
1.3. SELEÇÃO
1.3.1. Proposta de aprimoramento
Para a seleção de candidatos para nível superior, em vez de iniciar a sua seleção externamente determinando em quais universidades o candidato deverá ser graduado, deve-se utilizar o critério do Coeficiente de Rendimento (CR) no final do curso do candidato a vaga. Para os demais níveis não modificar o método de filtragem externa.
Para iniciar a seleção interna, o Rh deverá verificar junto com o gestor da área onde existe a vaga, quais características da vaga em questão para poder definir quais requisitos deverão ter os candidatos:
- Execução da tarefa em si com pouco contato com outras pessoas:
Requisitos: Atenção concentrada, aptidão numérica, verbal e espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.
- Interdependência com outras tarefas:
Requisitos: Atenção abrangente e dispersa, visão sistêmica, facilidade de coordenação, resistência a frustração, Iniciativa própria.
- Interdependência com outras pessoas:
Requisitos: Facilidade com relacionamento interpessoal, colaboração, quociente emocional, liderança de pessoal, facilidade de comunicação.
Após está análise será possível adequar a pessoa ao cargo, gerando rapidez no ajustamento e facilidade na integração do novo empregado a suas novas funções, aumentando sua permanência na empresa, reduzindo a rotatividade, atingindo maior rendimento e produtividade ocasionando menores níveis de investimento e esforços em treinamento devido a facilidade de aprender as tarefas do cargo e melhorando o nível de relacionamento.
Após a avaliação do perfil desejado, deverá ser analisado na entrevista que deverá ser feita com o Rh, junto com o gestor da área onde a vaga será preenchida, as competência, vocações do candidato que poderá ser complementadas com testes, grafologia ou dinâmica de grupo, deixando a entrevista final com o diretor após selecionarem o candidato, evitando posicionamento discriminatório e anotando suas impressões imediatamente após a entrevista para não passar nada despercebido.
Para finalizar o processo deverá ser feito além do exame de saúde do candidato, ima investigação social afim de podermos ter a garantia de estar contratando uma pessoa idônea.
Para a melhoria do processo de seleção, deverá ser feito periodicamente uma avaliação no processo de seleção que deverá ser utilizado os indicadores de:
- Índices de rotatividade e absenteísmo;
- Rendimento e produtividade;
- Investimentos e esforços na qualificação.
1.4. ESTRUTURA DE CARGOS
1.4.1. Proposta de aprimoramento
Na estrutura de cargos, em relação aos requisitos básicos do cargo, para os níveis em que existe a necessidade de graduação, deverá ser exigida graduação na área em que o profissional desenvolverá suas atribuições, podendo continuar de forma mais segura a forma “desejável” para a experiência de 2 anos conforme o cargo apresentado.
Para a estrutura de cargo apresentada (Analista = área financeira), deverá ser delineada em uma das suas atribuições dar feedback as seus colaboradores diretos e indiretos interno, afim de melhorar os seus processos em menores tempos.
Apesar de demonstrar um modelo contingencial, deverá aplicar de forma concisa as 5 dimensões para gerar a satisfação intrínseco ao cargo, sendo: a variedade de cargos tornando um funcionário multifuncional podendo executar várias atividades diferentes e inovadores não prendendo a capacidade do profissional por 12 meses fazendo ele se tornar mais responsáveis para a obtenção dos objetivos da organização; possibilitar autonomia para planejar e programar a execução de seu trabalho sendo mais participativo nas ações de melhoria da empresa não ficando preso a autorização de um chefe que deveria ser um coach; ter conhecimento amplo da sua tarefa e suas interdependências e como mencionado anteriormente ter feedbacks contínuos com maior clareza em menores espaços de tempo para ter interação de todos afim de obter correções mais rápidas em todos os processos.
A melhoria da estrutura de cargos deverá ser mais ampla, possibilitando dar liberdade para execução de serviços mais autônomos. Abaixo uma apresentação de uma estrutura mais contingencial:
Cargo: ANALISTA – ÁREA DE ATUAÇÃO: FINANÇAS
Missão do Cargo:
• Prestar suporte técnico em sua área de atuação, por meio do planejamento, organização, execução e controle de atividades relacionadas à gestão técnica de informações, programas, processos e resultados, visando garantir o efetivo funcionamento da Entidade.
Atribuições:
• Preparar, conduzir, atualizar e acompanhar os processos técnicos e os processos de pagamento de sua área de atuação.
• Elaborar relatórios e estatísticas pertinentes às suas atividades.
• Prestar atendimento direto a clientes internos e/ou externos.
• Acompanhar alterações da Legislação, visando à proposição de adequação dos procedimentos internos e a garantia do cumprimento dos dispositivos estatutários, normativos e regulamentares internos e externos aplicáveis à sua área de atuação.
• Emitir análises, críticas, laudos técnicos, correções, proposições e pareceres sobre processos e atividades.
• Dar autonomia para execução de serviços ligados a determinados cargos permitindo a pessoa ter maior flexibilidade em suas ações e responsabilidade na obtenção do objetivo da organização.
• Dar feedback a sua área de atuação assim como as áreas que tenha interligação as informações relativas a sua área dando maior clareza e interação de suas ações.
• Delegar poderes ampliando a área de atuação possibilitando maior participação e comprometimento pelos resultados da empresa.
• Permitir ao grupo participar no planejamento da área possibilitando buscar novas idéias aumentando o foco de todos em um único objetivo em sinergia com criatividade e rapidez.
• Cumprir e aplicar prazos, normas e procedimentos na execução dos processos, estruturas e guarda de ativos das carteiras de investimento.
• Executar processos, analisar dados e propor operações referentes a fluxo de caixa, investimento, processamento contábil, financeiro, fiscal e / ou tributário.
• Emitir, controlar e conferir dados e documentos referentes aos processos contábeis, financeiros, fiscais e tributários.
REQUISITOS BÁSICOS DO CARGO:
Nível superior completo na área de atuação do cargo. Desejável experiência mínima de 02 anos na área de atuação e cursos de qualificação.
A sua progressão funcional para uma promoção deverá ser mais curta, sendo três níveis de salário para cada nível de cargo, tornando mais interessante para o funcionário buscar uma progressão funcional.
O fato mais importante que deverá ser revisto é o tempo necessário para uma progressão de cargo, passando de doze meses para três meses, pois como salientado anteriormente não se deve “engessar” as competências de um profissional pois poderá fazê-lo se sentir desmotivado e ele querer ir para uma empresa que respeite sua capacitação. Deve-se permitir ao funcionário ter uma maior flexibilidade de suas ações afim dele poder oferecer através de suas competências, criatividade para focalizar e atingir os objetivos da organização com maior rapidez.
Vale ressaltar que apesar da fundação ter essas informações na intranet, deveria ser entregue ao funcionário no primeiro dia na função uma cópia de suas atribuições esperadas para exercer aquele determinado cargo.
1.5. RECOMPENSAS
1.5.1. Proposta de aprimoramento
O que poderia ser feito e fazer um percentual igualitário para gastos com estudos em cada nível (médio/superior/pós) a fim de poder fazer um crescimento vertical e não tão somente horizontal tentando somente igualar todos no mesmo padrão permitindo o desenvolvimento de todos, não estagnando aqueles que estão super qualificados para se desenvolver mais paralelamente a aqueles que estão começando a se qualificar.
Aplicar aumento salarial (acima da inflação) para o funcionário ter aumento real do seu salário nos acordos coletivos e não apenas reajustar nos dissídios.
Começar a utilizar as recompensas não financeiras, como exemplo o reconhecimento de suas ações, pois não existe custo nenhum em fazer um elogio, ou até recompensas focadas em desenvolvimento para pós-graduação, estágio no exterior, participação em feiras ou congressos, aumentar a liberdade e autonomia no trabalho entre outras.
1.6. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RESPONSABILIDADE SOCIAL
1.6.1. Proposta de aprimoramento
A qualidade de vida no ambiente organizacional deve iniciar com a preocupação nas dimensões físicas do seu colaborador (hábitos, comportamentos e estilos de vidas), emocional (motivando e possibilitando auto-estima), social (criando métodos de integração não só entre funcionários, mas com o meio ambiente), intelectual (estimulando a criatividade e ao auto-desenvolvimento através de um gestor coach), organizacional (através de estrutura e ambiência de trabalho saudável) e espiritual (éticas e valores).
O comprometimento dos funcionários para conseguir ter qualidade de vida no trabalho não deveria ser por imposição de normas, deveriam utilizar metas realistas negociadas com seus gerentes e com recompensas nos atingimentos destas metas, não buscando obter mais do que cada um pode fazer, conseguindo desta forma um comprometimentos de todos os participantes e tornando mais sólida a confiança do gerente com o subordinado e vice versa.
Em relação à saúde ocupacional deveriam utilizar um ambiente psicológico mais adequado através de atividades motivadoras e gestão participativa.
Deve haver em relação a segurança no trabalho,uma preocupação com o todo, como exemplo fazer simulações contra incêndio, palestras informativas mais interessantes e conscientizadoras da importância deste assunto, afim de atrair os funcionários a participar como, podendo inclusive criar mini curso de primeiros socorros ou uma equipe de brigada de incêndio.
Poderia criar uma empresa mais solidária, com mais responsabilidade social implementando ações com pouco investimento como exemplo de cobertores ou sem nenhum investimento como doações de roupas, coleta de sangue nos períodos de falta de sangue (Carnaval, Final de ano,...), ou até ir as praias fazer recolhimentos de sacolas plásticas pelos funcionários e não simplesmente pequenas doações de vendas de cartuchos anualmente.
Pode inclusive criar um balanço social onde serão informadas quais ações foram executadas no ano e quais os valores gastos com as respectivas ações, demonstrando que a fundação é uma organização que possui ação de cidadania.
1.7. Treinamento e Desenvolvimento
1.7.1. Proposta de aprimoramento.
O Planejamento de T&D deve ser feito através de 4 fases em circulo, que após passar pelas 4 fases, será feito o levantamento de novas necessidades de forma contínua:
1.º - Fazer o Levantamento das Necessidades de T&D através de indicadores de desempenho (metas reais alcançadas como aumento da produtividade, qualidade, custos, tempo ou redução e não apenas auto-avaliação anual) e a verbalização das necessidades que o funcionário informa, não utilizando apenas a visão futura da organização.
2.º - Criar uma Programação identificando o treinando (que deverá estar motivado a aprender), definindo o objetivo do curso, métodos (presencial, interno ou à distância), conteúdo, carga horária, que será específico conforme a necessidade, a fim de adequar a melhor forma para o T&D do funcionário.
3.º - Na Execução, poderá ser feito de várias formas, que poderá ser através de Cursos externos possibilitando conhecer casos de outras empresas através de outros alunos, e-learning com aprendizado a longa distância para funcionários que não podem se ausentar da empresa constantemente como exemplo diretores, rotação de cargos ou simulações de situações.
4.º - Na Avaliação de Desempenho, deverá ser observado o retorno do investimento. Verificará após 90 dias do término do T&D com a chefia e o empregado se os objetivos da programação foram atingidos.
Não importa se é Treinamento para melhoria da execução do serviço que já executa ou o Desenvolvimento para execução de novos serviços atuais ou futuros, ao final do curso deverá apresentar uma proposta de melhoria para organização e ministrar uma palestra sobre os assuntos aprendidos, a fim de poder compartilhar o conhecimento para a equipe em que ele trabalha.
1.8. GESTÃO DE DESEMPENHO
1.8.1. Proposta de aprimoramento
A fundação deve buscar o equilíbrio entre o foco em pessoas e a ênfase em resultados para identificar o profissional com desempenho superior, aquele que traz resultados significativos para a empresa e que não deveria ser “perdido” em uma função ou setor incompatível, mapeando as competências de seus funcionários para alinhá-los aos cargos, de modo que seja possível saber quais as competências essenciais para a fundação atingir seus objetivos.
Deve-se iniciar após este mapeamento, um planejamento estratégico de metas que deverá ser discutida e de acordo com ambos os lados (gestor e subordinado) e utilizar esta gestão de desempenho de metas por resultados fazendo o acompanhamento para correção de erros no momento que acontecer possibilitando avaliar no final do processo de uma forma mais justa evitando o efeito “halo” e assim podendo fazer as recompensas pelo atingimento destas metas de forma correta aos merecedores. O gestor desta forma incentiva o seu colaborador a ser responsável também pelo atingimento das metas e pela sua recompensam evitando que o coordenador esteja sempre cobrando seus serviços, possibilitando uma margem de liberdade para atingir aquela meta, evitando atritos e desconforto na equipe, podendo comparar as metas reais e alcançadas além das avaliações sobre expectativas de carreira possibilitando indicar um desenvolvimento pessoal com um programa de sucessão e acompanhamento deste crescimento individualmente.
Para que as ações para o desenvolvimento de pessoal seja eficaz torna-se necessário ser feito uma análise através de tabelas (conforme anexo) para que a partir da análise da composição dos recursos humanos existentes na empresa, facilite a visualização para o desenvolvimento de pessoal. Esta tabela deverá conter as informações em relação a avaliação de seus subordinados em relação ao desempenho no cargo atual e o grau de potencial dos indivíduos dentro da organização. (anexo 8)
Ao indicar o desempenho no cargo atual dos avaliadores poderão optar por uma das 5 alternativas que retratam a posição de seus subordinados. É importante, no momento da indicação, analisar a constância de desempenho nos últimos 2 anos, procurando, dessa forma, evitar que apenas fatos recentes, positivos ou negativos, influenciem na escolha da alternativa.
Os avaliadores poderão utilizar-se do formulário de "Avaliação de Desempenho" (Anexos 6 e 7) para ajudá-los a refletir sobre o melhor posicionamento do avaliado.
1.9. BIBLIOGRAFIAS E FONTES DE CONSULTAS
SITES
www.sato.adm.br/rh/planejamento_estrategico_de_recu.htm
www.eletros.com.br
LIVROS
Comportamento Organizacional. Robbins, Stephen P.
1.10. ANEXOS = PLANOS DE AÇÃO
PLANOS DE AÇÃO DE: recrutamento e seleção, integração, mudança cultural da empresa, alterações estruturais, alterações no processo decisório, definição de estilos de liderança, revisão dos benefícios concedidos, revisão das faixas salariais e outros.
ANEXO I ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ÁREA DE NEGÓCIO:
Relacionar os problemas que certamente ocorrerão no ambiente externo da empresa, no campo da administração de recursos humanos, durante o período, tais como: problemas sindicais, interferência do governo, pressões da sociedade, pressões das demais empresas (salários, benefícios, etc.)
ANEXO II ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO DE RH ÁREA DE NEGÓCIO:
Relacionar os problemas que poderão ocorrer durante o ciclo de planejamento, quanto aos recursos humanos, tais como: conflitos interpessoais, desintegração gerencial, capacitação gerencial, problemas de comunicação, falhas no processo decisório, problemas que poderão advir com a crescente participação dos empregados, problemas de fixação dos empregados na empresa, crescente descomprometimento das chefias e gerências com a organização.
ANEXO III NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS QUE ENVOLVEM RH ÁREA DE NEGÓCIO:
Relacionar todos os itens do Plano Estratégico sobre os quais, que direta ou indiretamente, devem-se tomar ações no campo da Administração de Recursos Humanos, para que os objetivos organizacionais possam ser atingidos na sua plenitude, tais como: alterações tecnológicas, novos empreendimentos, diversificação de produtos, aquisição de novos negócios, mudanças organizacionais.
ANEXO IV DESCRIÇÃO DE CARGO ÁREA DE NEGÓCIO:
IDENTIFICAÇÃO:
Cargo:
Local:
Diretoria/Superintendência:
Departamento:
Divisão:
Setor:
1. ATIVIDADES:
Indicar as tarefas essenciais que são desenvolvidas no cargo, colocando-as em ordem decrescente de importância.
2. RESULTADOS ESPERADOS:
2.1. Quais os resultados esperados no desempenho das atribuições ?
2.2. De que forma o superior imediato dispõe para verificar o atingimento dos resultados descritos acima ?
3. RESPONSABILIDADES:
3.1. É de responsabilidade do cargo a supervisão de funcionários direta e indireta, funcional e administrativa ? Especificar:
3.2. É de responsabilidade pessoal: equipamentos, ferramentas, materiais, verbas, bens da Cia., aprovação de compras, orçamentos, etc.
3.3. Tem acesso a dados confidenciais ? Especificar os tipos.
3.4. Na execução do trabalho há possibilidade de ocorrerem enganos ? Quais são esses enganos e as possíveis conseqüências ?
4. CONTATOS
O cargo exige contatos externos e/ou internos ? Especificar a finalidade.
5. COLABORAÇÃO:
5.1. Indicar os órgãos do Grupo, Organizações, Entidades, etc., dos quais recebe colaboração para a execução do trabalho e mencionar o tipo da mesma.
5.2. Indicar os órgãos do Grupo, Organizações, Entidades, etc., aos quais presta colaboração e mencionar o tipo da mesma.
6. REQUISITOS BÁSICOS:
6.1. Qual o nível mínimo de escolaridade necessário para o desempenho das atribuições ? Há necessidade de cursos complementares ? Quais ?
6.2. Qual o tempo mínimo de experiência necessário para o desempenho satisfatório das tarefas ?
6.3. A experiência pode ser adquirida no exercício de outros cargos ? Quais ?
6.4. Dar a graduação dos requisitos relacionados abaixo, segundo as exigências do cargo. Para isso, utilizar a seguinte tabela:
A => exigido em nível muito elevado - essencial
B => exigido em nível médio
C => exigido em nível mínimo
D => não exigido. Dispensável.
REQUISITOS NÍVEL EXIGIDO
PERCEPTIVO A B C D
discriminação visual
percepção de relações espaciais
percepção de detalhes
APTIDÕES A B C D
memória visual
memória numérica
atenção concentrada
raciocínio lógico
raciocínio abstrato
fluência verbal
habilidade numérica
MENTAIS A B C D
capacidade de organização
capacidade de planejamento
capacidade de análise
capacidade de síntese
capacidade de crítica
PERSONALIDADE A B C D
adaptabilidade
controle emocional
capacidade de cooperação
iniciativa
relacionamento interpessoal
liderança
criatividade
objetividade
persistência
persuasão
desembaraço
resistência à fadiga mental
resistência à frustração
resistência à monotonia
APROVAÇÃO: SUPERIOR IMEDIATO
DATA: OCUPANTE DO CARGO
DATA:
ANEXO V CADASTRO PLANEJAMENTO RH ÁREA DE NEGÓCIO:
EMPRESA:
1. DADOS PESSOAIS:
nome:
data do nascimento:
estado civil:
nº dependentes:
naturalidade:
2. SITUAÇÃO FUNCIONAL:
diretoria:
gerência/divisão:
setor:
local:
data admissão:
cargo atual: a partir de:
3. HISTÓRICO EDUCACIONAL:
curso completo incompleto em curso estabelecimento
2º Grau
Superior
Pós-Graduação/Especialização
Outros cursos
IDIOMAS CONVERSAÇÃO LEITURA ESCRITA
4. DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL:
4.1. EMPRESAS ANTERIORES:
Nome da empresa:
Cargo:
Tempo:
Nome da empresa:
Cargo:
Tempo:
PROJETOS DESENVOLVIDOS:
RESPONSABILIDADES DO CARGO (TAREFAS):
HABILIDADES EXIGIDAS E/OU UTILIZADAS:
4.2. EMPREGO ATUAL:
CARGOS (NÃO INCLUIR O ATUAL)
Cargo:
Divisão/setor:
Local:
Tempo:
Cargo:
Divisão/setor:
Local:
Tempo:
Cargo:
Divisão/setor:
Local:
Tempo:
Principais tarefa desenvolvidas:
Quais considera ter desempenhado melhor ? Justifique:
NO CARGO ATUAL:
PROJETOS DESENVOLVIDOS:
PROJETOS À DESENVOLVER:
Responsabilidade do cargo (tarefas):
Habilidades exigidas e/ou utilizadas:
5. EXPECTATIVA PROFISSIONAL:
Quais suas expectativas de carreira na empresa ?
Cite as habilidades/requisitos que acredita serem necessários para a realização dessas expectativas:
6. MOBILIDADE:
Aceita viajar a serviço da empresa ?
Aceita ser transferido para outra cidade ?
Locais de preferência:
Por quanto tempo ?
Preenchido por:
Revisado por:
Assinaturas:
ANEXO VI AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (definição de metas) ÁREA DE NEGÓCIO:
IDENTIFICAÇÃO:
Nome:
Cargo:
Depto.:
Local:
INSTRUÇÕES:
1. Definir as metas com o subordinado previamente.
2. Fazer a avaliação com o subordinado comparando o real com o planejado (metas x resultados).
3. Este formulário ajudará no preenchimento dos quadrantes.
METAS PARA O PRÓXIMO PERÍODO RESULTADOS ATINGIDOS
Relacionar as metas que o subordinado se propõe a atingir, de forma clara e quantificada de preferência, e respectivos prazos. Este espaço vai sendo preenchido durante o ano após a realização dos trabalhos. No final d período, utiliza-se como instrumento auxiliar para avaliar o funcionário.
ANEXO VII AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (escalas gráficas) ÁREA DE NEGÓCIO:
IDENTIFICAÇÃO:
Nome:
Cargo:
Diretoria:
INSTRUÇÕES:
1. Este instrumento contém alguns fatores que ajudarão o avaliador a refletir sobre seus subordinados. Esta forma de avaliação não pretende tomar lugar do julgamento do próprio avaliador, mas auxiliá-lo na estruturação do seu natural processo de pensamento.
2. É importante a identificação de outros fatores que poderiam ser agregados aos relacionados abaixo.
3. Na coluna "GRAU" classifique o avaliado em cada um dos fatores, conforme a seguinte graduação:
a) Insatisfatório
b) Satisfatório
c) Bom
d) Muito bom
e) Excepcional
4. Classifique na coluna "PESO" o grau de importância de cada fator em relação ao cargo avaliado:
a) Irrelevante
b) Pouco importante
c) Importante
d) Muito importante
5. Ao terminar a avaliação, indique o conceito geral do avaliado seguindo a mesma graduação do item 3.
6. Transcreva o CONCEITO GERAL para a RELAÇÃO DE DESEMPENHO/POTENCIAL (quadrantes) na coluna DESEMPENHO.
FATORES DE AVALIAÇÃO GRAU PESO
LIDERANÇA:
Forma pela qual se comporta na orientação e acompanhamento do subordinado em situações do trabalho
DEDICAÇÃO:
Nível de interesse demonstrado no desempenho de suas funções dentro da organização.
CONHECIMENTOS ADMINISTRATIVOS:
Aplicabilidade dos conhecimentos do avaliado em relação aos procedimentos administrativos da empresa.
OBTENÇÃO DE RESULTADOS:
Análise da capacidade e os meios utilizados para atingir os objetivos de acordo com as metas estabelecidas.
CONHECIMENTOS TÉCNICOS:
Domínio e utilização de conhecimentos técnicos exigidos para o cargo.
RELACIONAMENTO:
Capacidade em comunicar-se com:
a) seus subordinados
b) seus pares
c) seus superiores hierárquicos
ACEITAÇÃO DE NOVOS CONCEITOS:
Capacidade de aceitar situações novas e procurar adaptar-se a elas de forma produtiva.
Observações:
AVALIADOR: DATA: CONCEITO GERAL:
ANEXO VIII RELAÇÃO DESEMPENHO/POTENCIAL (quadrantes) ÁREA DE NEGÓCIO:
EMPRESA:
LOCAL:
ANO:
DIRETORIA:
GERÊNCIA:
POTENCIAL DESEMPENHO
A EXCEPCIONAL MUITO BOM BOM SATISFATÓRIO INSATISFATÓRIO
B
C
AVALIADO POR: CARGO: DATA: VISTO:
APROVADO POR: CARGO: DATA: VISTO:
ANEXO IX ENTREVISTA EXPECTATIVA DE CARREIRA ÁREA DE NEGÓCIO:
Nome:
Cargo:
Diretoria:
Depto.:
Local:
INSTRUÇÕES:
A área de Recursos Humanos deverá entrevistar o avaliado a cada 2 ou 3 anos para detectar suas expectativas de carreira na empresa.
RESUMO DA ENTREVISTA:
ANEXO X INDICAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL ÁREA DE NEGÓCIO:
Empresa:
Local:
Ano:
Diretoria:
Superintendência/Gerência:
Funcionário Avaliado:
Cargo:
INSTRUÇÕES:
Identifique o grau de promovibilidade que seu subordinado apresenta para ocupar outras posições, dentro da nossa estrutura organizacional.
Procure ter uma visão global da empresa, a fim de ampliar sua área de indicação. Aponte duas opções.
Essas podem ser de cargos colaterais com maior conteúdo, imediatamente superior ou de duas posições acima da atualmente ocupada.
Ao lado de cada opção, coloque o tempo mínimo necessário para que seu funcionário possa ser considerado apto a exercer plenamente as funções exigidas pelos cargos apontados.
Procure justificar esses apontamentos e os prazos indicados, confirmando as propostas com seu superior imediato, que deverá aprovar as opções que foram escolhidas.
Nesse formulário indique também as necessidades de treinamento para o cargo atualmente ocupado pelo seu subordinado.
TREINAMENTOS NECESSÁRIOS PARA APERFEIÇOAMENTO NO CARGO ATUAL
1ª ALTERNATIVA DE PROMOVIBILIDADE:
Cargo:
Tempo mínimo previsto que o funcionário estará pronto para exercer o cargo:
Treinamentos necessários para o cargo proposto:
2ª ALTERNATIVA DE PROMOVIBILIDADE:
Cargo:
Tempo mínimo previsto que o funcionário estará pronto para exercer o cargo:
Treinamentos necessários para o cargo proposto:
Avaliado por:
Cargo:
Data:
Visto:
ANEXO XI PROGRAMA INDIVIDUAL DE DESENVOLVIMENTO ÁREA DE NEGÓCIO:
IDENTIFICAÇÃO:
Nome:
Cargo:
Diretoria:
Local:
NECESSIDADES DE ADAPTAÇÃO DE TREINAMENTO:
PROGRAMA DE TREINAMENTO:
AÇÃO DE ACOMPANHAMENTO:
ANEXO XII PROGRAMA DE SUCESSÃO ÁREA DE NEGÓCIO:
OCUPANTE SUCESSÃO
CARGO NOME CI Q I TP NOME CARGO O Q I TP
LEGENDA:
CI = CARGO INDICADO
Q = QUADRANTE
I = IDADE
TP = TEMPO PREVISTO
O = ÓRGÃO A QUE PERTENCE
ANEXO XIII AÇÕES DE ACOMPANHAMENTO ÁREA DE NEGÓCIO:
DESEMPENHO EXCEPCIONAL MUITO BOM BOM SATISFATÓRIO INSATISFATÓRIO
‘A’ Atuar de forma planejada, visando ao desenvolvimento.
Dar prioridade para promoção e treinamento. Verificar causas do desempenho apresentado (cargo não compatível; fase de aprendizagem, falha na estimativa de potencial).
‘B’ Assegurar o conhecimento das aspirações e motivações do funcionário. Planejar ações visando a melhorar o desempenho.
‘C’ Manter no mesmo nível. Garantir as condições de desempenho/motivação.
Atentar para possíveis alterações na estimativa de potencial. Verificar causas do desempenho apresentado.
Planejar ações, visando ao remanejamento e à melhoria do desempenho.
sexta-feira, 6 de agosto de 2010
Motivação: Uma Arma Contra o Absenteismo e Rotatividade
Este artigo tem como objetivo analisarmos as teorias sobre motivação dentro das orga-nizações e como seus elementos estão interligados para combater o absenteísmo e rotatividade, dando suporte ao desenvolvimento profissional das pessoas a fim de colaborem com o crescimento e aprimoramento, criando um clima confortável para chefe e subordinado nego-ciarem padrões de desempenho, inclusive estabelecer propostas de melhoria a partir da identi-ficação de aspectos que precisam ser aperfeiçoados, alocarem os profissionais conforme suas aptidões, aspirações e potencialidades, em consonância com os interesses de organizações, aumentando a produtividade e desta forma evitar a rotatividade (evasão) de profissionais qua-lificados saindo para outras organizações, diminuindo o absenteísmo do pessoal, qualificando os profissionais minimizando as possibilidades de desmotivação, sem deixar de considerar a sobrevivência da organização no contexto geral.
INTRODUÇÃO
O tema a ser abordado será a motivação em especial no que se refere à rotatividade e absenteísmo, e este artigo tem como objetivo verificar os efeitos da motivação nas organiza-ções e suas formas de utilização pelos gestores dentro da organização.
O absenteísmo e a rotatividade nas organizações hoje em dia continuam sendo uma das principais preocupações dos gestores na questão da produtividade das organizações indus-triais, visto que as maiorias dos processos de produção são feitos em linha, ou seja, exista uma interdependência entre os setores.
A metodologia mais utilizada para buscar um porque da desmotivação é a avaliação formativa, onde se fará um diagnóstico para propor soluções, sendo aplicado aos funcionários um questionário voltado a possíveis problemas visando orientar os gestores sobre as rotinas e os procedimentos adotados para viabilizar a avaliação de desenvolvimento na organização, pois a entrevista favorece a troca de idéias e o diálogo entre o funcionário e o entrevistador, dando oportunidade ao profissional de refletir e emitir opinião sobre a sua carreira, seus pontos fortes e os seus pontos a melhorar; e o avaliador de conhecer a opinião do profissional e enriquecer assim, a sua própria percepção para montar um plano de ação individual ou coleti-vo.
Na busca da compreensão do por que destas atitudes dos colaboradores internos, a avaliação de desenvolvimento se constitui em um importante instrumento que poderá possibi-litar uma avaliação do desempenho individual do funcionário colhendo as informações e atra-vés dos chefes imediatos tabulares as informações como pontos fortes e fracos dos funcioná-rios e a organização, tornando possível desta forma saber onde precisamos reverter processos a fim de minimizar a desmotivação dos funcionários perante a organização como um todo. Após colher os dados, serão tabuladas as informações e avaliados os resultados através de reuniões, e após isto serem propostas as possíveis soluções para os dados coletados e separar as situações que seriam descabidas ou utópicas.
A motivação pode ser compreendida, singularmente, sendo como um incentivo que direciona o comportamento do indivíduo na busca dos objetivos da organização através da satisfação das necessidades daquele colaborador, que varia de indivíduo para indivíduo, em razão das diferenças individuais de cada ser humano conforme a teoria de Maslow. Daí a dificuldade de se estudar e compreender o homem e sua interação com o seu trabalho.
A falta de motivação é demonstrada diariamente na empresa através das faltas e grandes
rotatividade de colaboradores, e para evitar estes tipos de problemas nas empresas, é necessário
buscar o porquê que as pessoas no ambiente de trabalho não agem somente por causa dos seus impulsos interiores, das necessidades não atendidas ou devido a aplicações de recompensas e punições
REVISÃO LITERÁRIA
Para ter um suporte foram utilizadas para a revisão literária as bibliografias de “Como Motivar seus Funcionários” (1997), “Fundamentos do Comportamento Organizacional” (2004) e “Como Motivar Pessoas” (1999).
Herzber (1997) criou um termo chamado CNT, onde afirma que a melhor maneira de fazer a pessoa fazer diretamente algo que você quer é através deste chute e que outros utilizam a forma de recompensar para conseguir, e que isso não esta motivando a pessoa recompensada e sim que esta satisfazendo o desejo de quem esta recompensando negligenciando a definição do cargo em si. Deve-se ter consciência que apenas colocando um funcionário em alguma área de que se sinta melhor já terá motivado, fazendo produzir muito mais que normalmente produziria em outros setores.
Uma das questões que se deve levar em conta e que essa rotatividade é referenciada em relação ao grau de instrução do funcionário, onde quanto mais alto for o grau de instrução menor será a rotatividade e absenteísmo.
Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de trabalho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambicio-sas, anteriormente já traçadas estimulando-o, pois isso gerará uma motivação, se tornando esta equipe co-responsável. As ações e as atitudes das pessoas dentro de uma organização, de acordo com Robins (2004), estão ligadas diretamente no julgamento das suas percepções de justiça e igualdade.
Para diagnosticar as causas da frustração dos funcionários devemos buscar através de pesquisas, como, por exemplo, criar um questionário, uma explicação do por que existe a desmotivação dos funcionários na organização a fim de prever as ações e reações destes e controlando assim suas atitudes. Devemos fixar os objetivos em metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos mesmo depois de corrigido deve-rá estar sempre sendo reavaliado o sistema monitorando e a motivação dos funcionários, atra-vés de novas pesquisas ou criando funções novas.
A rotatividade e absenteísmos ocorrem devido a vários fatores como, por exemplo, a dissonância cognitiva onde aquele colaborador interno cria em relação aos objetivos da orga-nização onde não observa o equilíbrio salarial justo, ou pelo fato de falta de incentivos; não estamos falando só de salário, pois já faz tempo que observamos que puramente salário não motiva ninguém a ficar na empresa, nem tão pouco gerar produtividade, como todo estudante de administração quando falamos em fidelizar os clientes internos falamos da teoria de mas-low.
O gestor deverá cria métodos a fim de poder equilibrar a parte psicológica do colabo-rador da organização balizando-a com a da organização a fim de evitar a dissonância cognitiva criando um objetivo comum entre o pensar e fazer daquele colaborador com o objetivo que a organização busca.
Porque apesar de às vezes aquele funcionário possuir um alto salário, os funcionários encontram-se desmotivados, pois só o salário não motiva, é necessário mais do que isto. É observado aumento do absenteísmo e rotatividade até mesmo devido ao aumento do tempo na execução das mesmas tarefas ou onde não ficam alocados em lugares que poderiam ser mais qualificadas em outros setores que poderiam ser mais bem aproveitadas, pois muitos funcio-nários já estão mais acima da pirâmide de Maslow, seja buscando talvez a auto-realização e não nas necessidades fisiológicas, querendo reconhecimento dos seus superiores hierárquicos e assim crescimento profissional.
Uma pesquisa de 1994 dissertou sobre a motivação através do ciclo de qualidade, onde a motivação estava ligada a qualidade total, o que nos remete a pesquisa de Haustorn onde foi observado o aumento da produtividade de um setor mais iluminado em relação a outro com a iluminação mais precária.
DISCUSSÃO TEÓRICA
A maioria dos motivos de absenteísmo se dá pelos motivos intrínsecos da organização como assistência médica, relação salário x trabalho realizado, reconhecimento profissional, possibilidade de crescimento, assistência odontológica, pagamento de salários, condições de trabalho, qualidade de vida no trabalho, sistema de avaliação, plano de saúde e que piora pelos motivos extrínsecos da organização como a falta de motivação, que poderia ser resolvido pela organização.
Deve-se buscar o equilíbrio intrínseco e extrínseco do funcionário para buscar a moti-vação, pode ser em avaliar e classificar os papéis a ser atribuídos para cada cargo a fim de alocar em cada área o funcionário mais qualificado possível, criar alguma forma de reconhe-cimento aos funcionários mais produtivos, através de programas de qualificação destes profis-sionais, porem cada um ligado a sua área de atuação, possibilitar uma certa discricionariedade de seus atos, através de reuniões periódicas buscando uma prévia conduta; pois desta forma eles estarão sentindo motivados tornado-se pessoas mais assíduas em seus empregos e bus-cando um crescimento profissional dentro da organização não pensando em ir embora gerando a diminuição da rotatividade.
A motivação se torna mais fácil quando fazemos mudanças nas organizações com a chegada de novos profissionais porque sempre ocorre modificação na estrutura organizacional, pois desta forma a visão do profissional antigo no setor não será de receio de modificar e sim de adequação colaborando, e o novo funcionário que estará entrando observará que os antigos estão colaborando com essa reestruturação apoiará da melhor forma possível para que essa modificação seja de acordo entre todos, e este tipo de mudança não existe custo, iniciando primeiramente readequando o ambiente e alocando os profissionais conforme suas qualifi-cações e aspirações.
Deve-se tomar muito cuidado ao tomar alguma ação para a busca da motivação para reduzir o absenteísmo e a rotatividade, para que essas decisões não sejam tolas e prejudiquem a organização. Levinson (1997) comenta que ao tomas uma atitude deve ser quais serão os setores demais que serão afetados com a sua decisão (como por exemplo modificar o contrato de atuação dos operários sem consultar quem conhecia melhor os funcionários que eram os supervisores, os quais se sentirão traídos não supervisionando mais de forma correta), pois você poderá estar motivando um setor e desmotivando outros. Para que não aconteça isso as decisões dos gestores não deverem ser com medo de poder perder o controle da organização. Não se deve procurar a motivação através de imposição do mais forte em cima do mais fraco porque ira corroer o poder de autoridade, tornando uma gestão autoritária em vez de ser de-mocrática.
A forma mais fácil de comprometer o funcionário com o local de trabalho, conforme Walton (1997) é auto-supervisão criando credibilidade do funcionário, sendo todos aptos a exercer qualquer uma das funções que o grupo faz com salário refletindo suas habilidades e garantia da gerência em fazer todos os esforços em garantir seus empregos em época de queda na economia. Antes existia a visão de tentar anular o registro de seus sindicatos mais o que foi observado que o sindicato poder se tornar um excelente apoiador no relacionamento entre a empresa e o funcionário; Ele fala também que o comprometimento tem um custo para não deixar obsoletas algumas habilidades e que estes custos com o tempo revertem em benefícios através da melhoria dos processos e aumento da produtividade devido a motivação.
A idéia principal em Robins (2004) para levar a motivação seria a de pensar na vocação (dons e interesses) dos funcionários alocando-o onde pudesse desempenhar da melhor forma possível seu papel gerando satisfação (por gostar do que irá fazer) levando a gerar competências (pois terá conhecimento, habilidades e atitudes dos papeis que irá executar) que levará a seu reconhecimento (material, simbólica ou social) gerando naturalmente desta forma motivação.
Robins (2004) em seu livro fala que os valores representam a convicção básica de que, na vida, um modo específico de condutas ou concepções é individual ou social preferível a um modo oposto, sendo assim observamos que devemos tentar através da motivação moldar a cidadania organizacional deste indivíduo, seja ela através de autonomia devido a delegação de poderes onde ele se sentira comprometido com o objetivo da organização ou até ajudar o fun-cionário a equilibrar a vida profissional com a vida profissional concedendo flexibilização de horários.
Robins (2004) faz menção a respeito das diferentes culturas dos funcionários dentro de uma organização, dificultando encontrar um ponto para a motivação, e um dos exemplos está na Teoria de Adequação da Personalidade de Holland, que propõe a adequação do tipo de personalidade e o ambiente ocupacional fazendo desta forma colocar a pessoa mais capacitada para cada cargo, e que a remuneração não é fator de motivação e sim satisfação momentânea.
Devemos tentar fazer com que o funcionário não tenha dissonância coagnitiva, fazendo com que ele tenha suas atitudes (pensamentos) baseadas em seu comportamento (ações) e é através da motivação que torna possível, e com a teoria de Maslow se atentar as necessidades satisfeitas seja elas fisiológica, de segurança, social, auto-estima ou auto-realização, porque se as necessidades de segurança estiverem sido satisfeitas ele não se preocupara com perda do trabalho.
Conforme Heller (1999), para motivar um funcionário é necessário identificar as suas necessidades, e uma das formas de descobrir é através da Teoria de Maslow, onde faz menção de 5 tipos de necessidades (necessidades fisiológicas, de segurança, necessidades sociais, au-to-estima e auto-realização), e como observado anteriormente, as necessidades do caso em questão já estaria enquadrado acima do estágio de “segurança” pois se trata de um órgão pú-blico e com um salário razoável, sugestionando então que poderá ser a necessidade de auto-estima devido a falta de reconhecimento ou auto-realização onde aquele funcionário busca realizações, conquistas e sucessos profissionais.
Sabemos que para gerar uma motivação em uma organização será necessário fazer uma reestruturação do comportamento organizacional e que toda mudança é mal vista. Então deveremos identificar o comportamento relacionado ao desempenho, avaliar o comportamen-to, identificar as contingências dos comportamentos e avaliação da melhoria do comporta-mento, pois só desta forma será possível criar motivação através de programa de reconheci-mento dos funcionários mais adequadamente, e sendo assim, Beer e Walton (1997) comentam que pode-se gerar um envolvimento maior dos funcionários buscando através de um programa de programa de remuneração variável ou por habilidades fazendo com que estes funcionários busquem se qualificar cada vez mais utilizando desta forma a Teoria do Reforço, onde condi-ciona o comportamento pelos seus esforços e a teoria da equidade, onde os próprios funcioná-rios avaliam seus esforços e resultados em relação ao reconhecimento buscando melhor se qualificar e que dependo do tipo de atividade ou quantidade de funcionários buscar a remune-ração por equipe gerando uma competição mas de forma saudável.
Thomas (1997), diz que o gestor deve considerar em sua análise para a motivação a re-lacionamento funcionário-empresa verificando a dinâmica da reciprocidade criando desta forma um “contrato psicológico”, pois este contrato não é escrito e sim falado, entrando em acordo criando expectativas que poderão ser satisfeitas caso o objetivo seja alcançado. (Ex= crescimento das vendas de sua equipe fará a pessoa ser promovida,...)
Um fato importante, mencionado por Heller (1999), é que o tratamento de motivação não pode ser igual para todos os funcionários, pois existem tipos diferentes de funcionários (exemplo de teoria X e teoria Y), onde existe aqueles que não têm como modificá-los (teoria X) pois os mesmos não querem e existe aqueles que simplesmente só precisam de uma coor-denação (teoria Y).Devemos ver os pontos fortes e fracos dos funcionários, mas na hora de motivar deverá de forma equacionada não haver sentimento de desequilíbrio e injustiça.
Estando motivados, criam se grupo que trabalharam em sinergia aumentando a produ-tividade, Heller (1999) salienta que devemos comemorar o sucesso e não apontar culpados e sim a solução para o problema, pois ao entrar um novo membro já encontrará uma cultura organizacional já modificada, e que se ele não estiver com a mesma sinergia se sentirá inco-modado sendo obrigado a se adequar ou, por exemplo, mudar de setor.
Heller (1999) e Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de tra-balho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambiciosas, anteriormente já traçadas estimulando-o, pois isso gerará uma motivação, se tornando esta equipe co-responsável. Acima de tudo a participação desta equipe otimizara o tempo seja ela opinando nas discussões ou resolvendo o problema direto no setor em que tra-balha.
Apesar de todos os livros falarem sobre as mesmas estruturas, Skinner (1997), salienta que se torna difícil a busca de motivação do funcionário quando existe “muito chapéu para pouco gado’, onde há muitas informações de chefes que por muitas vezes uma contrapõe a outra. Deve-se sim até delegar poderes tornando-os comprometidos com algum objetivo da organização economizando tempo nas pequenas decisões próximas do acontecido porem seto-rizando-as.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos mesmo depois de corrigido deve-rá estar sempre sendo reavaliado o sistema monitorando a motivação dos funcionários, através de novas pesquisas ou criando funções novas.
Os gerentes, para Lorsche e Takagi (1997), devem estar sempre participando das ações para a motivação dos funcionários ativamente, se atualizando com as realidades atuais, ten-dências e novas necessidades e que a troca de experiências entre gerentes se torna muito im-portante, pois aquele gerente que acabou de sair da faculdade poderá passar novas teorias e aquele gerente mais antigo passar experiências da realidade da empresa.
Maccleand e Burnham (1997), também falam que os gerentes devem ser os primeiros a serem motivados e que eles devem mudar, seja no perfil e estilo mais arriscado delegando discricionariedade em vez de ficar com medo de perder poder, pois falam que o grande moti-vador pode ser o poder de fazer as coisas melhor por conta própria tendo de volta o retorno das informações sobre seu desempenho ou olhando não só a instituição, mas todos que fazem parte dela.
Há muito tempo atrás se acreditava que a única maneira de motivar um funcionário se-ria através da remuneração (salário), que foi desmentida através da Teoria de Maslow onde existiam as prioridades das necessidades e da Teoria de Herber que demonstrou que em ape-nas melhorando o ambiente de trabalho motivava os funcionários, Kanter (1997) fala que o salário pode motivar apenas momentaneamente, se utilizarem o pensamento de que o salário fosse a forma de reconhecimento de seus esforço, sendo desta forma justos.
Devemos procurar inovar nossas atitudes, formas de pensar que a empresa não sobre-vive sem o funcionário estar motivado e deverá saber que ele também depende daquela organização.
Ao observamos a linha do tempo podemos verificar que existe um valor superior a mé-dia, e que não existe grandes baixas. Isso demonstra que é necessário um grande interesse e algum investimento para que se pelo menos minimize esta rotatividade, pois com esta rotati-vidade vai junto o tempo gasto com a qualificação daquele funcionário, a experiência adquiri-da com o tempo daquele funcionário e o investimento feito, que pode este funcionário se tor-nar um concorrente da sua organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através do que foi exposto, observamos que torna-se necessário as organizações bus-carem satisfazer as necessidades intrínsecas e extrínsecas dos seus colaborados para que te-nham a sensação de igualdade.
Essas diversas de formas possíveis de motivar o colaborador têm como objetivo solu-cionar a problemática de reduzir os lucros devidos a ausência e/ou falta daquele profissional qualificado devido a desmotivação.
Vale ressaltar que todas as organizações podem tentar motivar seus colaboradores porque existem formas de motivação quase sem nenhum custo como, por exemplo, em sim-plesmente realocar aquele funcionário que poderia ser mais produtivo em um setor que melhor lhe agrade e suas qualificações permitem.
A expectativa deste artigo é também de alertar que atualmente o mercado de trabalho esta cada vez mais competitivo e mutável, tornando cada vez mais necessário ser competitivo e a única forma é através dos seus colaboradores internos que só será produtivos se estiverem motivados.
Com isso se tornou uma ferramenta indispensável daquelas organizações que buscam ser competitivas pois terão uma maior produtividade, e que tem preocupação com o colabora-dor interno.
REFERÊNCIAS
- LIVROS: - Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins
Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997.
- Como Motivar Pessoas. 2.ª edição. São Paulo: Publifolha, 1999.
- Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7.ª edição. Rio de Janeiro:
Pretice Hall, 2004.
INTRODUÇÃO
O tema a ser abordado será a motivação em especial no que se refere à rotatividade e absenteísmo, e este artigo tem como objetivo verificar os efeitos da motivação nas organiza-ções e suas formas de utilização pelos gestores dentro da organização.
O absenteísmo e a rotatividade nas organizações hoje em dia continuam sendo uma das principais preocupações dos gestores na questão da produtividade das organizações indus-triais, visto que as maiorias dos processos de produção são feitos em linha, ou seja, exista uma interdependência entre os setores.
A metodologia mais utilizada para buscar um porque da desmotivação é a avaliação formativa, onde se fará um diagnóstico para propor soluções, sendo aplicado aos funcionários um questionário voltado a possíveis problemas visando orientar os gestores sobre as rotinas e os procedimentos adotados para viabilizar a avaliação de desenvolvimento na organização, pois a entrevista favorece a troca de idéias e o diálogo entre o funcionário e o entrevistador, dando oportunidade ao profissional de refletir e emitir opinião sobre a sua carreira, seus pontos fortes e os seus pontos a melhorar; e o avaliador de conhecer a opinião do profissional e enriquecer assim, a sua própria percepção para montar um plano de ação individual ou coleti-vo.
Na busca da compreensão do por que destas atitudes dos colaboradores internos, a avaliação de desenvolvimento se constitui em um importante instrumento que poderá possibi-litar uma avaliação do desempenho individual do funcionário colhendo as informações e atra-vés dos chefes imediatos tabulares as informações como pontos fortes e fracos dos funcioná-rios e a organização, tornando possível desta forma saber onde precisamos reverter processos a fim de minimizar a desmotivação dos funcionários perante a organização como um todo. Após colher os dados, serão tabuladas as informações e avaliados os resultados através de reuniões, e após isto serem propostas as possíveis soluções para os dados coletados e separar as situações que seriam descabidas ou utópicas.
A motivação pode ser compreendida, singularmente, sendo como um incentivo que direciona o comportamento do indivíduo na busca dos objetivos da organização através da satisfação das necessidades daquele colaborador, que varia de indivíduo para indivíduo, em razão das diferenças individuais de cada ser humano conforme a teoria de Maslow. Daí a dificuldade de se estudar e compreender o homem e sua interação com o seu trabalho.
A falta de motivação é demonstrada diariamente na empresa através das faltas e grandes
rotatividade de colaboradores, e para evitar estes tipos de problemas nas empresas, é necessário
buscar o porquê que as pessoas no ambiente de trabalho não agem somente por causa dos seus impulsos interiores, das necessidades não atendidas ou devido a aplicações de recompensas e punições
REVISÃO LITERÁRIA
Para ter um suporte foram utilizadas para a revisão literária as bibliografias de “Como Motivar seus Funcionários” (1997), “Fundamentos do Comportamento Organizacional” (2004) e “Como Motivar Pessoas” (1999).
Herzber (1997) criou um termo chamado CNT, onde afirma que a melhor maneira de fazer a pessoa fazer diretamente algo que você quer é através deste chute e que outros utilizam a forma de recompensar para conseguir, e que isso não esta motivando a pessoa recompensada e sim que esta satisfazendo o desejo de quem esta recompensando negligenciando a definição do cargo em si. Deve-se ter consciência que apenas colocando um funcionário em alguma área de que se sinta melhor já terá motivado, fazendo produzir muito mais que normalmente produziria em outros setores.
Uma das questões que se deve levar em conta e que essa rotatividade é referenciada em relação ao grau de instrução do funcionário, onde quanto mais alto for o grau de instrução menor será a rotatividade e absenteísmo.
Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de trabalho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambicio-sas, anteriormente já traçadas estimulando-o, pois isso gerará uma motivação, se tornando esta equipe co-responsável. As ações e as atitudes das pessoas dentro de uma organização, de acordo com Robins (2004), estão ligadas diretamente no julgamento das suas percepções de justiça e igualdade.
Para diagnosticar as causas da frustração dos funcionários devemos buscar através de pesquisas, como, por exemplo, criar um questionário, uma explicação do por que existe a desmotivação dos funcionários na organização a fim de prever as ações e reações destes e controlando assim suas atitudes. Devemos fixar os objetivos em metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos mesmo depois de corrigido deve-rá estar sempre sendo reavaliado o sistema monitorando e a motivação dos funcionários, atra-vés de novas pesquisas ou criando funções novas.
A rotatividade e absenteísmos ocorrem devido a vários fatores como, por exemplo, a dissonância cognitiva onde aquele colaborador interno cria em relação aos objetivos da orga-nização onde não observa o equilíbrio salarial justo, ou pelo fato de falta de incentivos; não estamos falando só de salário, pois já faz tempo que observamos que puramente salário não motiva ninguém a ficar na empresa, nem tão pouco gerar produtividade, como todo estudante de administração quando falamos em fidelizar os clientes internos falamos da teoria de mas-low.
O gestor deverá cria métodos a fim de poder equilibrar a parte psicológica do colabo-rador da organização balizando-a com a da organização a fim de evitar a dissonância cognitiva criando um objetivo comum entre o pensar e fazer daquele colaborador com o objetivo que a organização busca.
Porque apesar de às vezes aquele funcionário possuir um alto salário, os funcionários encontram-se desmotivados, pois só o salário não motiva, é necessário mais do que isto. É observado aumento do absenteísmo e rotatividade até mesmo devido ao aumento do tempo na execução das mesmas tarefas ou onde não ficam alocados em lugares que poderiam ser mais qualificadas em outros setores que poderiam ser mais bem aproveitadas, pois muitos funcio-nários já estão mais acima da pirâmide de Maslow, seja buscando talvez a auto-realização e não nas necessidades fisiológicas, querendo reconhecimento dos seus superiores hierárquicos e assim crescimento profissional.
Uma pesquisa de 1994 dissertou sobre a motivação através do ciclo de qualidade, onde a motivação estava ligada a qualidade total, o que nos remete a pesquisa de Haustorn onde foi observado o aumento da produtividade de um setor mais iluminado em relação a outro com a iluminação mais precária.
DISCUSSÃO TEÓRICA
A maioria dos motivos de absenteísmo se dá pelos motivos intrínsecos da organização como assistência médica, relação salário x trabalho realizado, reconhecimento profissional, possibilidade de crescimento, assistência odontológica, pagamento de salários, condições de trabalho, qualidade de vida no trabalho, sistema de avaliação, plano de saúde e que piora pelos motivos extrínsecos da organização como a falta de motivação, que poderia ser resolvido pela organização.
Deve-se buscar o equilíbrio intrínseco e extrínseco do funcionário para buscar a moti-vação, pode ser em avaliar e classificar os papéis a ser atribuídos para cada cargo a fim de alocar em cada área o funcionário mais qualificado possível, criar alguma forma de reconhe-cimento aos funcionários mais produtivos, através de programas de qualificação destes profis-sionais, porem cada um ligado a sua área de atuação, possibilitar uma certa discricionariedade de seus atos, através de reuniões periódicas buscando uma prévia conduta; pois desta forma eles estarão sentindo motivados tornado-se pessoas mais assíduas em seus empregos e bus-cando um crescimento profissional dentro da organização não pensando em ir embora gerando a diminuição da rotatividade.
A motivação se torna mais fácil quando fazemos mudanças nas organizações com a chegada de novos profissionais porque sempre ocorre modificação na estrutura organizacional, pois desta forma a visão do profissional antigo no setor não será de receio de modificar e sim de adequação colaborando, e o novo funcionário que estará entrando observará que os antigos estão colaborando com essa reestruturação apoiará da melhor forma possível para que essa modificação seja de acordo entre todos, e este tipo de mudança não existe custo, iniciando primeiramente readequando o ambiente e alocando os profissionais conforme suas qualifi-cações e aspirações.
Deve-se tomar muito cuidado ao tomar alguma ação para a busca da motivação para reduzir o absenteísmo e a rotatividade, para que essas decisões não sejam tolas e prejudiquem a organização. Levinson (1997) comenta que ao tomas uma atitude deve ser quais serão os setores demais que serão afetados com a sua decisão (como por exemplo modificar o contrato de atuação dos operários sem consultar quem conhecia melhor os funcionários que eram os supervisores, os quais se sentirão traídos não supervisionando mais de forma correta), pois você poderá estar motivando um setor e desmotivando outros. Para que não aconteça isso as decisões dos gestores não deverem ser com medo de poder perder o controle da organização. Não se deve procurar a motivação através de imposição do mais forte em cima do mais fraco porque ira corroer o poder de autoridade, tornando uma gestão autoritária em vez de ser de-mocrática.
A forma mais fácil de comprometer o funcionário com o local de trabalho, conforme Walton (1997) é auto-supervisão criando credibilidade do funcionário, sendo todos aptos a exercer qualquer uma das funções que o grupo faz com salário refletindo suas habilidades e garantia da gerência em fazer todos os esforços em garantir seus empregos em época de queda na economia. Antes existia a visão de tentar anular o registro de seus sindicatos mais o que foi observado que o sindicato poder se tornar um excelente apoiador no relacionamento entre a empresa e o funcionário; Ele fala também que o comprometimento tem um custo para não deixar obsoletas algumas habilidades e que estes custos com o tempo revertem em benefícios através da melhoria dos processos e aumento da produtividade devido a motivação.
A idéia principal em Robins (2004) para levar a motivação seria a de pensar na vocação (dons e interesses) dos funcionários alocando-o onde pudesse desempenhar da melhor forma possível seu papel gerando satisfação (por gostar do que irá fazer) levando a gerar competências (pois terá conhecimento, habilidades e atitudes dos papeis que irá executar) que levará a seu reconhecimento (material, simbólica ou social) gerando naturalmente desta forma motivação.
Robins (2004) em seu livro fala que os valores representam a convicção básica de que, na vida, um modo específico de condutas ou concepções é individual ou social preferível a um modo oposto, sendo assim observamos que devemos tentar através da motivação moldar a cidadania organizacional deste indivíduo, seja ela através de autonomia devido a delegação de poderes onde ele se sentira comprometido com o objetivo da organização ou até ajudar o fun-cionário a equilibrar a vida profissional com a vida profissional concedendo flexibilização de horários.
Robins (2004) faz menção a respeito das diferentes culturas dos funcionários dentro de uma organização, dificultando encontrar um ponto para a motivação, e um dos exemplos está na Teoria de Adequação da Personalidade de Holland, que propõe a adequação do tipo de personalidade e o ambiente ocupacional fazendo desta forma colocar a pessoa mais capacitada para cada cargo, e que a remuneração não é fator de motivação e sim satisfação momentânea.
Devemos tentar fazer com que o funcionário não tenha dissonância coagnitiva, fazendo com que ele tenha suas atitudes (pensamentos) baseadas em seu comportamento (ações) e é através da motivação que torna possível, e com a teoria de Maslow se atentar as necessidades satisfeitas seja elas fisiológica, de segurança, social, auto-estima ou auto-realização, porque se as necessidades de segurança estiverem sido satisfeitas ele não se preocupara com perda do trabalho.
Conforme Heller (1999), para motivar um funcionário é necessário identificar as suas necessidades, e uma das formas de descobrir é através da Teoria de Maslow, onde faz menção de 5 tipos de necessidades (necessidades fisiológicas, de segurança, necessidades sociais, au-to-estima e auto-realização), e como observado anteriormente, as necessidades do caso em questão já estaria enquadrado acima do estágio de “segurança” pois se trata de um órgão pú-blico e com um salário razoável, sugestionando então que poderá ser a necessidade de auto-estima devido a falta de reconhecimento ou auto-realização onde aquele funcionário busca realizações, conquistas e sucessos profissionais.
Sabemos que para gerar uma motivação em uma organização será necessário fazer uma reestruturação do comportamento organizacional e que toda mudança é mal vista. Então deveremos identificar o comportamento relacionado ao desempenho, avaliar o comportamen-to, identificar as contingências dos comportamentos e avaliação da melhoria do comporta-mento, pois só desta forma será possível criar motivação através de programa de reconheci-mento dos funcionários mais adequadamente, e sendo assim, Beer e Walton (1997) comentam que pode-se gerar um envolvimento maior dos funcionários buscando através de um programa de programa de remuneração variável ou por habilidades fazendo com que estes funcionários busquem se qualificar cada vez mais utilizando desta forma a Teoria do Reforço, onde condi-ciona o comportamento pelos seus esforços e a teoria da equidade, onde os próprios funcioná-rios avaliam seus esforços e resultados em relação ao reconhecimento buscando melhor se qualificar e que dependo do tipo de atividade ou quantidade de funcionários buscar a remune-ração por equipe gerando uma competição mas de forma saudável.
Thomas (1997), diz que o gestor deve considerar em sua análise para a motivação a re-lacionamento funcionário-empresa verificando a dinâmica da reciprocidade criando desta forma um “contrato psicológico”, pois este contrato não é escrito e sim falado, entrando em acordo criando expectativas que poderão ser satisfeitas caso o objetivo seja alcançado. (Ex= crescimento das vendas de sua equipe fará a pessoa ser promovida,...)
Um fato importante, mencionado por Heller (1999), é que o tratamento de motivação não pode ser igual para todos os funcionários, pois existem tipos diferentes de funcionários (exemplo de teoria X e teoria Y), onde existe aqueles que não têm como modificá-los (teoria X) pois os mesmos não querem e existe aqueles que simplesmente só precisam de uma coor-denação (teoria Y).Devemos ver os pontos fortes e fracos dos funcionários, mas na hora de motivar deverá de forma equacionada não haver sentimento de desequilíbrio e injustiça.
Estando motivados, criam se grupo que trabalharam em sinergia aumentando a produ-tividade, Heller (1999) salienta que devemos comemorar o sucesso e não apontar culpados e sim a solução para o problema, pois ao entrar um novo membro já encontrará uma cultura organizacional já modificada, e que se ele não estiver com a mesma sinergia se sentirá inco-modado sendo obrigado a se adequar ou, por exemplo, mudar de setor.
Heller (1999) e Robins (2004) comentam que é importante transformar o grupo de tra-balho em equipe, interligado, para que possa demonstrar confiança através de participações em discussões de planejamento e delegação de poderes a fim de alcançar algumas metas realistas, mas ambiciosas, anteriormente já traçadas estimulando-o, pois isso gerará uma motivação, se tornando esta equipe co-responsável. Acima de tudo a participação desta equipe otimizara o tempo seja ela opinando nas discussões ou resolvendo o problema direto no setor em que tra-balha.
Apesar de todos os livros falarem sobre as mesmas estruturas, Skinner (1997), salienta que se torna difícil a busca de motivação do funcionário quando existe “muito chapéu para pouco gado’, onde há muitas informações de chefes que por muitas vezes uma contrapõe a outra. Deve-se sim até delegar poderes tornando-os comprometidos com algum objetivo da organização economizando tempo nas pequenas decisões próximas do acontecido porem seto-rizando-as.
Heller (1999) aponta que, após todos esses processos mesmo depois de corrigido deve-rá estar sempre sendo reavaliado o sistema monitorando a motivação dos funcionários, através de novas pesquisas ou criando funções novas.
Os gerentes, para Lorsche e Takagi (1997), devem estar sempre participando das ações para a motivação dos funcionários ativamente, se atualizando com as realidades atuais, ten-dências e novas necessidades e que a troca de experiências entre gerentes se torna muito im-portante, pois aquele gerente que acabou de sair da faculdade poderá passar novas teorias e aquele gerente mais antigo passar experiências da realidade da empresa.
Maccleand e Burnham (1997), também falam que os gerentes devem ser os primeiros a serem motivados e que eles devem mudar, seja no perfil e estilo mais arriscado delegando discricionariedade em vez de ficar com medo de perder poder, pois falam que o grande moti-vador pode ser o poder de fazer as coisas melhor por conta própria tendo de volta o retorno das informações sobre seu desempenho ou olhando não só a instituição, mas todos que fazem parte dela.
Há muito tempo atrás se acreditava que a única maneira de motivar um funcionário se-ria através da remuneração (salário), que foi desmentida através da Teoria de Maslow onde existiam as prioridades das necessidades e da Teoria de Herber que demonstrou que em ape-nas melhorando o ambiente de trabalho motivava os funcionários, Kanter (1997) fala que o salário pode motivar apenas momentaneamente, se utilizarem o pensamento de que o salário fosse a forma de reconhecimento de seus esforço, sendo desta forma justos.
Devemos procurar inovar nossas atitudes, formas de pensar que a empresa não sobre-vive sem o funcionário estar motivado e deverá saber que ele também depende daquela organização.
Ao observamos a linha do tempo podemos verificar que existe um valor superior a mé-dia, e que não existe grandes baixas. Isso demonstra que é necessário um grande interesse e algum investimento para que se pelo menos minimize esta rotatividade, pois com esta rotati-vidade vai junto o tempo gasto com a qualificação daquele funcionário, a experiência adquiri-da com o tempo daquele funcionário e o investimento feito, que pode este funcionário se tor-nar um concorrente da sua organização.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através do que foi exposto, observamos que torna-se necessário as organizações bus-carem satisfazer as necessidades intrínsecas e extrínsecas dos seus colaborados para que te-nham a sensação de igualdade.
Essas diversas de formas possíveis de motivar o colaborador têm como objetivo solu-cionar a problemática de reduzir os lucros devidos a ausência e/ou falta daquele profissional qualificado devido a desmotivação.
Vale ressaltar que todas as organizações podem tentar motivar seus colaboradores porque existem formas de motivação quase sem nenhum custo como, por exemplo, em sim-plesmente realocar aquele funcionário que poderia ser mais produtivo em um setor que melhor lhe agrade e suas qualificações permitem.
A expectativa deste artigo é também de alertar que atualmente o mercado de trabalho esta cada vez mais competitivo e mutável, tornando cada vez mais necessário ser competitivo e a única forma é através dos seus colaboradores internos que só será produtivos se estiverem motivados.
Com isso se tornou uma ferramenta indispensável daquelas organizações que buscam ser competitivas pois terão uma maior produtividade, e que tem preocupação com o colabora-dor interno.
REFERÊNCIAS
- LIVROS: - Gestão de Pessoas e Não de Pessoal. Tradução de Ana Beatriz , Priscila Martins
Celeste – Rio de Janeiro: Havard – Yale – EUA 1997.
- Como Motivar Pessoas. 2.ª edição. São Paulo: Publifolha, 1999.
- Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7.ª edição. Rio de Janeiro:
Pretice Hall, 2004.
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